Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Зазвучала музыка — глубоко и впечатляюще. «Во всем мире никто такого не производит, — заявил Майлс. — звук не хуже, а может, еще и получше, чем в оригинале. И что же мы? Мы продаем прибор в составе системы для прослушки — продаем полиции и службам безопасности. Для того чтобы анализировать записи и устанавливать, кому принадлежат голоса, конечно, нужно хорошее качество звука. А почему бы не расширить аудиторию? Ведь по весу и размерам магнитофон в десять раз меньше любого плеера, а по качеству значительно превосходит даже CD–проигрыватели! На рынке имеется огромный потенциал для сбыта такой продукции, так почему бы не ухватиться за эту возможность?»

«Обсуждается ли возможность производства товаров массового потребления в ходе вашей дискуссии?» — спросила Джейн.

«Да, и это тоже. Я разделяю данную позицию. Кроме того, нам следует тщательнее разработать маркетинговую стратегию. Также нужно навести порядок в системе поставок — у нас есть определенные проблемы со сроками. Иногда клиенту отправляется не тот продукт, который он заказывал. Оборудование–то все высококачественное. Однако когда ждешь магнитофон маленький и легкий, а получаешь громадный и тяжелый, конечно, будешь недоволен. В этом отношении работать, естественно, удобнее напрямую с правительственными организациями, чем с дистрибьюторами».

«Как вы считаете, обсуждение движется в правильном русле?» — задала очередной вопрос Джейн.

«Правильное русло то, что ведет нас в правильном направлении», — ответил Майлс.

«И вам известно, какое направление правильное?»

«Полагаю, что да. Думаю, что в целом мы договоримся. Но нужно работать как команда, в связке. Возьмем, к примеру, Йосси Фридмана — я знаю, что после меня вы встречаетесь с ним. Йосси — просто волшебник. Он способен создать такую красоту, как вот этот магнитофон–малютка. Но он не хочет ни с кем сотрудничать. Представьте себе, Йосси никому не сказал, что у магнитофона настолько высокое качество записи! Я совершенно случайно это обнаружил. Нашим клиентам качество такого уровня не требуется, а если потребуется, так мы назначим за него соответствующую цену».

)

Джейн поднялась со своего места. Майлс поморщился: «У нас еще шесть минут. Вы спросили все, что вас интересовало?»

«Нет, но почему–то мне вдруг захотелось кофе», — сообщила консультант.

Майлс проводил Джейн до двери и велел Биллу отвести ее в кафетерий. ,

В кафетерии оказалось очень много народа, однако Джейн показалось, что в помещении слишком тихо. Большинство обедающих сидели порознь и что–то читали. Беседующие сидели рядышком друг с другом и говорили очень тихо.

Приведя Джейн на встречу с Йосси, Билл сначала сам вошел в лабораторию, оставив гостью снаружи. Минуту спустя он вышел вместе со вторым вице–президентом. Йосси представился и попросил прощения за то, что не приглашает Джейн пройти внутрь лаборатории. «Меры безопасности, — объяснил он. — Лично я считаю, что это излишне. Даже занимайся вы промышленным шпионажем, вряд ли узнали бы что–либо ценное. Тем не менее пройдемте в зал для заседаний».

Йосси обладал громким голосом, ярко выраженным акцентом и был одет в джинсы, свитер и кроссовки. Лицо вице–президента украшала небольшая бородка. Он совершенно не походил на остальных — таких во всем официальных сотрудников Е.Х.Р.

Комната, куда они вошли, предназначалась для проведения тесных переговоров в маленькой компании. Вокруг небольшого стола высились четыре кресла. В одном углу стояли различные напитки и стаканы, в другом — кофеварка.

«Могла бы попить кофе и здесь», — рассмеялась Джейн.

«Терпеть не могу американский кофе. Всегда привожу свой любимый из Израиля. Здесь как раз он и засыпан. Хотите попробовать — напиток получается крепкий и необычный?»

«Да я только что выпила целую кружку в кафетерии», — поделилась гостья.

«Я вам налью, и сами потом решите, может, рискнете. Мне так точно чашечка не помешает».

Когда Йосси сел за стол, Джейн сказала: «Как–то странно видеть вас работающим в американской компании».

Мужчина усмехнулся: «Вам, наверное, будет еще более странным узнать, что у меня 29% акций — больше, чем у остальных. Так что я не чувствую, что работаю в американской компании. Я скорее владею американской компанией». «Почему же не вы тогда президент?»

«ПотоЛу что держатели остальных 71% за меня не проголосуют. Я слишком не похож на других. Я веду дела в израильском подразделении, и меня это устраивает. Мы производим дельные вещи, большая часть которых выпускается в Израиле. Не хотелось бы, чтобы что–то изменилось в том, как все устроено в нашем отделе».

«Вы говорите так, словно все остальные как раз хотят, чтобы в вашем отделе произошли изменения».

«Да, так оно и есть. Они утверждают, что мы недисциплинированны, что разработка новой продукции занимает слишком много времени, что мы нарушаем сроки».

«А вы сами что думаете?»

«Я думаю, что мы обеспечиваем все потребности Е.Х.Р. Центр по разработкам, расположенный здесь, в Штатах, в три раза больше моего. А результатов от них почти никаких, то, что они делают, незначительно. Главным образом они берут наши же идеи и утверждают, будто это их собственная находка. Просто пустая трата денег. Если бы мне позволили расширить отдел в Израиле хотя бы на 15%, мы обеспечили бы всей компании светлое будущее».

«Почему же такая процветающая организация не может позволить себе всего лишь 15–процентного увеличения бюджета?»

«Потому что у нас плохие отношения. Из элементарной зависти принято занижать наши достижения. Взять, к примеру, Майлса. Настоящий бюрократ. Какое–то время он находился под влиянием Боба, но теперь почувствовал самостоятельность, власти захотелось».

«Майлс показал мне ваш магнитофончик, качество звука просто потрясающее!»

«И он считает, что можно пустить эту технику в широкую продажу. Блеф! Вы знаете, сколько мы берем за этот прибор? 5000 долларов! Никто не собирается слушать на нем музыку. Он используется полицией и службами безопасности для наблюдения. Вот если вы пойдете на стрелку с главарями мафии, за вами установят слежку. И никто не заподозрит, что этот маленький предмет, похожий на зажигалку, — на самом деле записывающее устройство. К ремню можно прикрепить малюсенький микрофон, про который тоже никто не догадается. Все это и стоит 5000 долларов. Самое интересное, что недавно на рынок вышел конкурент, и его продукт превосходит наш по характеристикам. А покупают все равно у нас — благодаря сложившейся репутации и стараниям отдела маркетинга. Но через годик–другой эта фирмочка из Хельсинки вытеснит нас, если мы не предложим что–то лучшее!»

«Так вы на стороне Боба?»

«Задуматься о том, чтобы выйти на потребительский рынок, стоит. Однако с совсем иными предложениями, чем те, что есть у нас на данный момент. А это означает, что нужно вести новые исследования и разработки, вкладывать в них деньги. Большинству коллег это не по нраву. В нашей компании бал правят продавцы, а не инженеры. Я согласен с Бобом, что нельзя предлагать широкой публике то, что мы производим сейчас. Но не согласен с его позицией «сидеть, где сидим» — с тем, что надо оставаться там, где мы находимся сейчас, и производить лишь то, что мы и так уже производим. Можно выходить на новые рынки, расширяя ассортимент. Но дело–то даже не в этом. Боб шокирован всеми этими шуточками в свой адрес, высказываниями о том, что он глуп и т. д. Как–то три года назад я пришел к нему и рассказал, что про меня говорят все то же, что сейчас про него. Тогда он посоветовал мне расслабиться и не обращать внимания. Сказал, что у меня просто нет чувства юмора. Так куда же теперь подевалось его чувство юмора? Похоже, что небывалый успех, которого мы достигли, обернулся против нас. Когда Боб, Майлс, Патрик — наш французский вице–президент по оперативному управлению — и я увольнялись из армии и организовывали Е.Х.Р., мы не ждали, что успех придет так быстро, но перспективы предприятия представлялись нам более радужными, чем те, которые маячат перед компанией сейчас».