Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Я полностью убежден, что для успешного достижения цели системы цель эту нужно свести к одной основной идее и сопрово

дить рядом необходимых условий. Тогда получаем, что цель The Small News — делать деньги сейчас и в будущем, при этом необходимым для успеха условием будет удовлетворение в определенной степени личных устремлений пятерых менеджеров. Насколько это важцр — каждый решает сам. Например, если Фред уйдет, Бриджитт может посчитать, что работать вчетвером не хуже, чем впятером. Или же, если уйдут все, Стенли наймет новых руководителей, которые и дальше смогут вполне успешно выпускать газету. Может, при этом The Small News уже не будет точно такой, как прежде. Так что с того? Возможно, это и принципиально для ряда читателей, но ведь никто не обязывает компанию вечно выпускать только один и тот же продукт.

Теперь вернемся к главному вопросу: что мешает компании работать лучше? При этом «работать лучше» означает «приносить больше денег». Все нежелательные явления, о которых повествуется в начале истории, могут быть вызваны усталостью Рэя и Алана — они утомлены миссией руководителя, необходимостью заботиться о личных потребностях менеджеров по продажам. И мы знаем, что в общем–то всем пятерым надоела рутинная работа, повторяющаяся изо дня в день.

Если мы считаем, что уход любого из пятерых — потенциальная угроза процветанию всего дела, то необходимо как–то разрешить проблему личного выбора, дилемму, которая встала перед каждым

Рис. 12.2. Личная дилемма пяти менеджеров газеты (и не только их)

из них. Эта дилемма изображена в виде диаграммы разрешения конфликтов на рис. 12.2.

Организация обычно старается решить этот конфликт таким образом, чтобы сохранить достигнутые соглашения со своими сотрудниками. Может показаться, что с системной точки зрения правильнее попытаться разорвать логику связей по верхней части диаграммы, чем по нижней (опровергнув которую мы согласимся с тем, что каждый волен переходить с работы на работу и получать от этого удовольствие). Но, как ни удивительно, ключевую проблему самореализации сотрудников может решить опровержение любых установок, лежащих в основе логической схемы. Можно, например, атаковать логическую стрелку CD'. Так, основное предположение за этой связью гласит, что для сохранения достигнутого нужно каждый день вновь и вновь выполнять однообразные рутинные операции. А за этим утверждением в случае The Small News стоит еще более глубокое убеждение: невозможно научить других изящно и с юмором рассказывать новости.

Прорывная идея, способная разорвать узел конфликта по линии CD', может заключаться в следующем: собрать группу из 5–7 молодых журналистов и обучить их всему, что делали сами основатели газеты, — для того, чтобы передать им затем дела, сохранив при этом дух и уникальность издания The Small News. Какие могут быть минусы от реализации данной идеи? На это уйдет время, так как в какой–то период Рэю и его коллегам придется совмещать наставничество с повседневными делами в редакции — возможная негативная ветвь развития событий. Но ее появление можно предупредить, спланировав процесс так, что, к примеру, после краткого периода обучения новая группа примется за дела вплотную, а пятеро основателей некоторое время будут ежедневно редактировать все выпуски. Предполагается, что на редактирование статей уходит времени меньше, чем на их написание, поэтому наши герои смогут постепенно переключаться на решение новых задач, выполнять другую работу. Ведь статьи можно пересылать и по электронной почте или факсу.

Возможен и еще один нежелательный сценарий: после продажи акций все пятеро уже не смогут так же влиять на процесс, как ранее — когда были владельцами газеты. Насколько это значимо? Может быть, и очень, ведь Стенли может постараться приобрести не только акции, но и авторские права, и это станет угрозой для исходного стиля издания.

А какие плюсы получит The Small News, если применить предложенный вариант прорыва? Возможность сохранить первозданный дух и вее» т. е. статус–кво, но не более того, так как в городе развиваться и расширяться уже больше некуда.

Итак, рассмотренный вариант позволяет быстро устранить нависшую над газетой угрозу «потерять свое лицо», но не снимает имеющегося в данный момент ограничения.

На вопрос «Что мешает организации работать лучше?» можно дать два ответа. В первом случае вопрос необходимо переформулировать в следующем виде: «Что может угрожать компании в ближайшем будущем?» Этот вопрос мы уже фактически рассмотрели. Второй вариант вопроса: «Что мешает в настоящий момент — сейчас, еще до того, как станет реальной какая бы то ни было будущая угроза?»

Анализируя ситуацию в The Small News, используя пять направляющих шагов ТОС, можно прийти к заключению, что в данный момент ограничением выступает рынок. Наблюдаются определенные проблемы с подчинением процессов ритмам ограничения. Можно было бы получать больше прибыли за размещение рекламы, если бы отдел справлялся со всеми существующими запросами и не допускал инцидентов, подобных истории с The Photo Shop.

Возможным внутренним физическим ограничением является размер печатных площадей. Было решено продавать под рекламу лишь 750 дюймов. Намного ли спрос превышает предложение? Вероятно, если бы заявок на размещение рекламы было значительно больше, Рэй принял бы решение увеличить объем газеты. Однако увеличение печатных площадей только на одну–две страницы проблематично с технической точки зрения, так как обычно станки в типографии предназначены для одновременной печати на восьми страницах, которые затем разрезаются и брошюруются должным образом. К сожалению, мы не располагаем Достаточными данными, чтобы далее строить предположения в этом направлении.

Но даже если спрос не настолько высок, чтобы принимать решение об увеличении размеров издания, все равно можно оспорить решение печатать рекламу только на 33% площадей. Насколько точна эта цифра? Кроме того, можно подумать над тем, чтобы дифференцировать расценки на объявления в зависимости от месторасположения в газете — этот ход может принести значительное увеличение прибылей от рекламы.

Все это — способы расширить пропускную способность внутреннего ограничения, которые могут позволить газете увеличить объем продаж. Но когда это будет сделано, что предпринимать дальше?

Четвертый из пяти направляющих шагов ТОС в явном виде связывает стратегию организации, взгляды вперед, в будущее, с работой над выявленными ограничениями системы. Для того чтобы планировать дальнейшее развитие, необходимо избавиться от существующего ограничения, только так можно добиться лучших результатов в ближайшем будущем. Однако этого недостаточно для выработки эффективной долгосрочной стратегии. Чтобы обеспечить действительно серьезный шаг вперед, нужно заранее предусмотреть, что станет следующим ограничением системы. Возможно, имеет смысл вырабатывать планы уже с учетом подчинения работы компании требованиям будущего ограничивающего фактора.

Если мыслить стратегически, что именно можно назвать будущим ограничением для The Small News? Сейчас главное ограничение — рынок, газету уже читает большинство жителей города. Предпринятые ранее попытки завоевать читательскую аудиторию соседнего населенного пункта успехом не увенчались. Когда мы говорим о стратегическом ограничении (ограничении, которое может возникнуть в будущем и помешать компании развиваться в соответствии с намеченной стратегией), нужно прежде всего задуматься о том, что же является уникальным, неповторимым ресурсом компании. Какой аспект газеты настолько своеобразен, что развить его, расширить будет очень трудно? Этот уникальный ресурс и может оказаться ограничением, так как все остальные, обычные ресурсы легко можно «нарастить», создав по ним необходимые резервы.