Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Я предполагаю, что в данном случае — это эффект синергии от совместного творчества пятерых коллег, который выливается в определенный неповторимый стиль репортажей The Small News. Этот ресурс используется по максимуму и, таким образом, становится физическим (ресурсным) ограничением работы компании. Важно также проверить каким–нибудь способом, а существует ли на этот уникальный стиль достаточный рыночный спрос. Безуспешность попыток продавать газету в другом городе свидетельствует о том, что такого спроса нет.

Полагаю, но доказывать не берусь, что в любом спросе на нечто уникальное всегда заложено универсальное зерно. Имеется в виду, что если существует какое–то неповторимое умение, знание, то на него потенциально существует достаточный спрос — именно на умение/знание в любом проявлении, а не только на конкретный результат применения. На основе такого уникального знания можно создавать различные коммерческие продукты. Так и таланты Рэя и его команды могут найти применение в различных сферах, а не только в издательстве местной газеты.

Что, если в разных городах и даже странах есть люди, которые готовы читать новости, преподнесенные с долей юмора? Предположим, не обязательно даже, что им хочется читать абсолютно все сообщения в таком юмористическом ключе. Ведь может быть достаточно вести подобную рубрику в общенациональном издании или в выпуске новостей по телевидению.

Итак, стратегия для The Small News заключается в том, чтобы выйти за пределы одного городка, для чего необходимо максимально использовать имеющееся ограничение — уникальное совместное творчество группы из пяти авторов. Для начала можно проверить, насколько верна тактика привлечения и обучения нескольких молодых начинающих талантов, которые впоследствии будут самостоятельно выпускать The Small News, — является ли это эффективным способом «расширить пропускную способность» ограничения — уникального дара авторов, выражающегося в неповторимой стилистике материалов газеты? Может быть, стоит заняться учреждением федеральной, общенациональной новостной газеты? Переключиться на такой проект можно очень быстро, и это тоже будет означать прорыв в существующем личном конфликте героев, ведь они почувствуют ветер перемен, займутся чем–то новым, оставаясь в то же время на своих местах, на прежней работе в должности руководителей The Small News.

В этой главе заключены две основные мысли, которые нужно для себя уяснить. Во–первых, организация — это единое целое, а не сумма лиц, работающих в ней. Отсюда следует, что цель организации не равняется совокупности устремлений отдельных сотрудников. Тем не менее фактор мотивации, заинтересованности в работе менеджера чрезвычайно важен для успеха всей организации. Во–вторых, чтобы выстраивать стратегию развития компании, необходимо выявить стратегическое ограничение, которое может проявиться и помешать движению вперед. Отсюда вытекает и третья важная мысль (бонус!): подходы и принципы ТОС применимы для решения проблем в любых организациях.

_{богатые тоже плачут}

Предлагаю вашему вниманию самую длинную историю во всей этой книге. Процветающая компания столкнулась с трудностями, и, чтобы вникнуть во все подробности, потребуется некоторое время. Президент корпорации приглашает консультанта–психолога, задача которого — разобраться, в чем проблема. Может, это проблема личного свойства и касается только главы компании? По собственному опыту берусь утверждать, что беседа с тремя топ–менеджерами может дать довольно ясное представление о состоянии дел в организации. Конечно же, важно не только то, что они говорят, но и то, о чем умалчивают. Если вы умеете задавать правильные вопросы, то сможете даже составить представление о том, что рядовые сотрудники думают о своем руководстве. Об этом и пойдет речь.

Ситуация: богатые тоже плачут

На проходной Джейн с улыбкой остановил седой господин: «Вы к нашему президенту? Счастливица! Можно ваши документы?»

Джейн нахмурилась: в журнале, лежащем перед охранником, черным по белому значилось «10:00, мисс Джейн Мэнтл, встреча с Р. Петерсоном». Гостья протянула мужчине свои водительские права, тот запер их в ящик и выдал ей именной пропуск.

«Верните, пожалуйста, права. Я могу потом забыть забрать их», — попросила Джейн.

«Простите за неудобства, но у нас здесь свои правила. Вот, Билл будет сопровождать вас по зданию и проследит за тем, чтобы вы не ушли без документов. Охрана работает круглосуточно», — ответил страж порядка.

При этих словах из–за стойки поднялся молодой стройный парень — Билл.

)

В лифте Билл, улыбнувшись, заметил: «Как приятно, когда посетитель — женщина. У нас тут женщин редко встретишь — и среди сотрудников их мало, и в гости почти не приходят».

«Почему, интересно?» — поинтересовалась Джейн.

Спутник пожал плечами: «Даже и не знаю. Наверное, в этой сфере вообще мало женщин работает. Я здесь всего три месяца, уже ищу другую работу. По мне, тут слишком строгие порядки».

Вдруг Билл вспомнил, что перед ним совершенно чужой человек: «Только, пожалуйста, никому не говорите. Не хочу терять место, пока не найду другое».

«Не волнуйтесь, — успокоила его Джейн, — меня это совершенно не касается».

Билл довел Джейн до кабинета Роберта Петерсона. Дверь оказалась закрыта. Рядом располагалась уютная приемная, где можно было посидеть и подождать. Секретарей не наблюдалось. Билл постучал в дверь и объявил в крошечный микрофон, проведенный из–за двери: «К вам мисс Мэнтл, сэр».

«Пусть мисс Мэнтл заходит, а ты дождись ее в приемной», — раздался из кабинета голос Боба Петерсона.

Боб стоял у окна и смотрел на раскинувшуюся внизу улицу. Обернувшись, он приветствовал Джейн: «Добрый день, доктор | Мэнтл. Меня зовут Боб. Присаживайтесь, пожалуйста. Хотите чего–нибудь выпить?»

«Нет, благодарю вас. И я еще не получила степени. Поэтому, пожалуйста, зовите просто Джейн», — ответила гостья.

«Что ж. Это, конечно, просто формальность. Я навел справки о вашей работе. Понимаете, нам нужен человек, способный разобраться в нашей проблеме. И ряд уважаемых мной людей отозвались о вас очень высоко», — сообщил Боб.

«Я польщена. Полагаю, вы не привыкли к работе с консультантами. Поэтому, раз уж решено было прибегнуть к помощи извне, значит, проблема действительно серьезная. Для меня было лестно получить ваше приглашение», — отозвалась Джейн.

«Да, вы правы. Мы никогда не пользовались услугами консультантов. До сих пор справлялись со всеми вопросами сами. У нас даже юрисконсульты все свои — штатные сотрудники. Я считаю, что, если компании понадобились знания в какой–либо области, лучше отправить сотрудников на обучение или же нанять в штат специалиста. Но сейчас ситуация иная. Не знаю даже почему, но мне кажется, что тут проблема иного рода. Не уверен, сможете ли вы помочь. Боюсь, что даже не способен толком объяснить, в чем дело. Впервые сталкиваюсь с подобным. Невозможно точно указать: проблема вот здесь, но только чувствую, что у нас в Е.Х.Р. что–то не ладно».

«Можете ли вы более подробно описать свои ощущения? — спросила Джейн. — Я знаю, для бывшего военного это нелегко, но вы, однако, попытайтесь. И не старайтесь вдаваться в детали, просто говорите, как чувствуете. Итак, что же неправильно в Е.Х.Р.?»

«Откуда вам известно, что я служил? Тоже наводили справки?» — насторожился Боб.

«Нет. Просто догадалась, — улыбнулась Джейн. — Манера разговора выдает в вас военного. Да и специфика деятельности компании предполагает, что ее возглавляют именно такие люди».

«Как интересно, — задумчиво промолвил Боб. — Я старался избавиться от прошлых привычек. И не все в нашем руководстве— выходцы из армии. Впрочем, неважно. Вы спрашиваете, что не так. Видите ли, сейчас идет бурная напряженная дискуссия о том, как строить будущее Е.Х.Р. Судьбоносная дискуссия, если хотите».