План "Б"

Наступает второй этап и ситуация меняется. Царящий в компании хаос все сильнее мешает зарабатывать деньги. Поэтому лидеру приходится потихоньку закручивать гайки, понемногу доплачивать особо одаренным личностям и, так как денег по-прежнему мало, а работы много, стимулировать трудовой энтузиазм посредством того же воодушевления. Правда, в это время голая идея типа «вот раскрутим компанию и заживем…» уже, пардон, не канает. Вокруг витает запах денег и отношения в коллективе напоминают уже не столько семью, сколько стаю, которой нужен вожак, умеющий привести к добыче. Поэтому в это время шефа чтят за умение вести бой и добывать бабки, его побаиваются и уважают. Главное, за ним идут в огонь и в воду

В любви второй этап характеризуется обилием ссор и стремлением перетянуть одеяло на себя. Влюбленные диктуют условия друг другу; просчитывают, сколько каждый вложил в отношения, сколько получил в ответ, и требуют компенсации. Дело не доходит до разрыва лишь в том случае, если действительно имеет место заслуженное доверие и есть смысл быть вместе

Мир в бизнесе и любви наступает с приходом в систему порядка, то есть правил. Когда бизнес-процессы активно структурируются, а действия персонала подчиняются инструкциям, компания поднимается на третий этап. В это время прагматизма, логики, взвешенных решений и делегирования полномочий, задача лидера следить за тем, чтобы процесс не доминировал над результатом. В отношениях двоих — это этап семейных отношений, времени, когда есть общие цели и маловато романтики. Однако правила игры установлены. Пара знает, сколько раз в неделю будет секс, кто выбрасывает мусор, у кого в руках пульт от телевизора и семейная казна, и, таким образом, мирно сосуществует. Но, если компания обслуживает порядок, а не прибыль, бизнес потихоньку теряет активность и, по мере оскудения старых запасов, умирает. С любовью происходит то же самое. Если парочка следуют букве ситуации, а не сути, чувство выхолащивается, и тогда люди держатся друг за друга лишь по привычке. Или не держатся и расходятся. Так или иначе, сильнее, чем следует формализируя процесс, бизнес и семья «вываливаются» на четвертый этап и начинают стагнировать, идти ко дну.

— Интересная у вас теория. И примеры наглядные, — протянула задумчиво директорша. — Теперь я поняла. Моя ошибка в том, что я ввела в обиход, методы третьего этапа, которые на первом и втором не работают.

— Да, — согласился Никита. — У вас молодой бизнес и лихорадка для него — норма жизни. Вы же, исходя из собранной информации, пытаетесь структурировать хаос, причем даже не своими руками, а перепоручив львиную долю дел господину Камейкину, честь ему и хвала.

— Неужели я должна быть во всех дыркой затычкой? — в женском голосе прозвучало отчаяние.

— Да, — подтвердил Никита. — На первом этапе лидер должен решать множество разнообразных вопросов и, таким образом, наращивать компетенции, расти, вести компанию дальше, и становится настоящим руководителем. А не номинальным, как вы сейчас.

— Мне не нравится эта идея. Мне не хочется сидеть в утлой лодчонке и грести веслами. Я предпочитаю капитанскую рубку большого корабля.

— Если хотите, объясню почему.

— Пожалуйста.

— Не только компании проходят этапы развития. Но и люди. Однако, человеческий материал более косный, поэтому обычно на «родных» этапах люди застревают. Так «первоэтапники» — мечтатели и фантазеры — прекрасно заряжают энергией себя и окружающих. Но в реалиях они не сильны, драться и идти по трупам не любят, поэтому чаще всего навсегда и остаются владельцами маленьких компаний. «Боевики» второго этапа, предпочитая лобовые атаки, не желая искать окружные пути, не могут перерасти рамки партизанщины и не способны вывести компанию в большой бизнес, оставаясь навсегда в среднем. Прагматики же третьего этапа не выносят хаос, присущий старту; раздражаются от надобности вести ненужные на их взгляд, военные действия, там, где можно договориться полюбовно, поэтому стремятся развиваться в рамках крупных корпораций. Там же, но попозже, собираются любители спокойной жизни. Они эффективны в сборе дивидендов и умеют распорядиться нажитым добром с максимальным толком. Но созидать, отстаивать свои позиции, структурировать системы они не могут и не хотят.

Естественно, люди меняются по необходимости и проявляют себя и в чуждой среде. Но не долго. Закон сохранения энергии заставляет каждого вернуться к привычным стереотипам и, если это не происходит, человек испытывает сильнейший дискомфорт.

— То есть, я нахожусь в дисгармонии со своей компанией?

— Да. И опять позвольте, пример из жизни. Возьмем тех же влюбленных. Им хорошо вместе, у них общая цель — счастье. Но внутренние этапы мужчины и женщины не соответствуют друг другу. А значит, конфликт неизбежен. Она будет планировать, просчитывать и раздражаться его манерой надеяться на авось. Он будет решать вопросы слету, и злиться от ее скучных инструкций.

— А как же противоположности сходятся?

— Я в это не верю и думаю, надо рубить дерево по себе, тогда будет меньше разводов с формулировкой «не сошлись характерами».

— Хорошо. Значит, я — человек третьего этапа? — прозвучал закономерный вопрос.

Линев задумался: как бы деликатнее выразиться…

— Скорее, второго. Плюс небольшой допуск на третий. Вы явно из числа атакующих натур. Но, как сильный логик, не нападаете спонтанно, а готовитесь к наступлению. Сначала внешне спокойно принимаете и подчиняетесь чужим раскладам, изучаете с пристрастием исследователя и коллекционера, затем хладнокровно разрушаете и изгибаете мир под себя. Изумрудные глазки вспыхнули от досады.

— Вы проницательный человек, — однако, голос директорши остался таким же безучастным. — Но позвольте не согласиться. Мне кажется, я — человек третьего этапа с небольшим допуском на второй. Я живу по правилам и лишь иногда по необходимости, атакую.

Никита мысленно улыбнулся. Будучи классическим «второэтапником», со всеми присущими этой категории качествами: неугомонной жаждой деятельности, неразборчивостью в средствах, сверхгибкой ситуационной этикой, оправдывающей любой поступок, сидящая напротив дамочка, изображала из себя рафинированно-прагматичную «таблицу умножения» с третьего этапа. Мало того изображала настолько хорошо, что другой бы непременно поверил бы. Но он с первого взгляда заподозрил, что барышня не та, за которую себя выдает. И вскоре убедился в своей правоте. Стоило представить зеленоглазую кралю в постели, как все встало на место. Вчера в обеденный перерыв, отвернув взгляд от ноутбука, он подумал: «Трахнуть бы такую» и вообразил, как пользует директоршу. Потом задался вопросом: «Какова она в постели?» и слегка изменил настрой. Директорша в воображаемом сексе была безудержна, а это свидетельствовало о страстной натуре в жизни и очевидному авантюризму в бизнесе.

Впрочем, (хоть и доверяя своей интуиции, нисколько не сомневаясь в субъективных результатах столь оригинального теста), озвучивать свои выводы, Никита не стал. Зачем смущать человека? Спорить тоже было глупо. Клиент всегда прав. Пусть и тешится своей правотой.

— Третий этап, так третий. Вам виднее.

Удовлетворившись мимолетной победой, дама сменила тему.

— Вы столько всего знаете. Чем, если не секрет, вы занимались до консультирования?

Никита охотно признался:

— Сразу после школы я учился в политехе и работал в продажах. Когда, разобрался на практике и теории, что такое маркетинг и менеджмент, пришел к начальству и потребовал под начало команду. Поднял новое направление, потом руководил отделом. Вернее, по очереди пятью отделами сбыта и развития. Тогда же, поняв, что могу сделать и заработать больше, стал коучем, то есть специалистом по развитию компаний и личностному росту.

— Вам нравится такая работа?

— В принципе, да. Она дает независимость и определенную финансовую самостоятельность. Одно жаль, что руководители компаний часто не следуют полученным рекомендациям или останавливаются на полпути. Вот и в вашем случае, меня грызут сомнения.