Записки бывшего милиционера

После одного-двух учений сам собой назрел вопрос о разработке единой группировки сил и средств на все виды ЧП, с включением в неё всех элементов, какие только могли понадобиться при том или ином чрезвычайном происшествии. Но поскольку при одном ЧП задействовался один перечень этих элементов, при другом виде ЧП — другой перечень, то нами была разработана специальная схема, по которой руководитель, дающий указание о задействовании того или иного плана в зависимости от вида ЧП, знал, какой перечень элементов боевой группировки должен быть применён. И самым главным в этой затее было то, что весь личный состав заранее был расписан по элементам этой единой группировки. Один и тот же сотрудник, независимо от вида ЧП и вида плана, всегда входил в один и тот же элемент. Это позволяло каждому сотруднику всегда знать, в какой элемент группировки он входит, кто его непосредственный руководитель в операции, какие средства и способы связи он должен использовать, какие спецсредства, оружие и средства защиты ему положены и где их получить в случае ЧП. Не задействованные в конкретной операции элементы группировки автоматически включались в состав резерва.

Конечно же, никто в УВД, как всегда, спасибо нам за эту разработку не сказал, но я помню, как при очередной министерской инспекторской проверке нашего УВД руководитель бригады проверяющих был просто ошарашен такими документами. Он меня вызвал, долго выяснял, что и как, а потом заявил, что по этому вопросу сделает специальный доклад руководству МВД и будет добиваться моего перевода в министерство или хотя бы прикомандирования к МВД для участия в разработке подобного плана для министерства.

Надо отметить, что работа отдела ООП УВД как штаба областной службы охраны общественного порядка гражданской обороны и разработка планов на случай различных ЧП и их отработка на практике — это совершенно разные, хотя в чём-то и перекликающиеся, самостоятельные направления работы отдела ООП.

Также надо заметить, что к концу 90-х годов всё чаще приходилось уже в реальных чрезвычайных условиях действовать по этим планам, всё чаще возникали причины и обстоятельства для этого. В основном это был человеческий фактор: безответственность, безудержное желание нажиться, незаконно обогатиться нередко толкали руководителей различного ранга просто на безрассудные поступки. Чего стоил, например, факт продажи 12 июля 1982 года директором Новодвинского стадиона 6000 билетов на чехословацкое «Автородео» при наличии на стадионе всего 3200 мест. Толпа, которой просто негде было разместиться, смела на своём пути милицию, металлическое ограждение и забила до отказа не только трибуны, но и всё поле стадиона. И только желание всё-таки увидеть родео-шоу заставило эту массу людей освободить дорожку вокруг поля. Несмотря на мой первоначальный запрет проведения шоу в таких условиях, оно таки было проведено. Народ — а это уже была неуправляемая толпа — просто не понял бы этого запрета. И, слава богу, ни одна машина при этом не опрокинулась и не врезалась в людей! А ведь в случае чего им абсолютно некуда было бы деться. Спасибо мастерству чехов и их отказу продемонстрировать наиболее рискованные трюки, о чём зрители даже не догадались.

В свете сказанного хотелось бы упомянуть ещё одну проблему, от решения которой во многом зависит совершенствование служебной (кабинетной) работы. В авторском праве есть такое понятие, как «служебное произведение», но оно, к сожалению, к таковым относит только произведения науки, литературы и искусства, созданные в пределах установленных для работника (автора) трудовых обязанностей. Что касается других видов труда (я имею в виду прежде всего непроизводственную сферу), то для них не существует служебных произведений, и это, как я считаю, один из тормозов служебного совершенствования. Поскольку далеко не всегда начальники замечают новаторство своих подчинённых, постольку у работников отсутствует и стимул сделать что-либо лучше, чем это предписано инструкцией. Но если бы служебное новаторство регулировалось законом да закон предусматривал бы право работника на поощрение за это или хотя бы на преимущественное право быть замеченным и право на документ, закрепляющий его авторство на служебное произведение, то, не сомневаюсь, это явилось бы мощным фактором, стимулирующим труд работников непроизводственной сферы.

Отсутствие такого права зачастую ставит в равные условия работника-новатора и работника-ретрограда, например, в вопросах продвижения по службе, что, безусловно, ей вредит, так как не стимулирует к введению новшеств.

Серьёзным направлением работы в последние годы моего начальствования было руководство спецкомендатурами области. Эта служба в лице 5-го отдела УВД была подчинена отделу ООП в рамках возрождения индивидуальной профилактики в системе органов внутренних дел. Но, с одной стороны, в ту пору это направление получило тенденцию к сворачиванию: всё меньше становилось спецконтингента и соответственно меньше становилось комендатур; а с другой стороны, работники отдела, которые перешли к нам из 5-го отдела, были опытными, особого контроля не требовали, поэтому у меня работа спецкомендатур не вызывала особой озабоченности.

Что касается других направлений работы отдела ООП, о которых я ещё не упоминал, то в какой-то части я буду затрагивать и их, рассказывая дальше о своей работе в милиции.

В связи с этим должен заметить, что к концу 80-х годов у нашего отдела прибавилось забот по различным пикетам, митингам, забастовкам и тому подобным случаям, о возможности которых в СССР мы ранее даже не подозревали. Признаю, что по общественному характеру этих явлений — с точки зрения обеспечения общественного порядка — ими должен был заниматься отдел ООП, но ведь ему для этого не прибавили ни одной штатной единицы, а сил, средств и времени подобные события стали отнимать всё больше. Вот, к примеру, пикетирование (с установкой палатки напротив Главпочтамта), устроенное двумя бывшими работниками милиции Медженяном и Евсеевым, которых, как они сами считали, незаконно уволили за их «принципиальную» позицию в борьбе с преступностью. Не берусь судить о правомерности причин этого пикетирования, но моей службе хлопот они доставили массу.

Из-за появления подобных событий, совершенно новых для Советской страны, где раньше такое было просто немыслимо, и из-за управленческой слабости руководства МВД на службу ООП стали валить немало из того, что нужно было делать милиции в новых условиях, но что организационно совершенно ничем не обеспечивалось.

С точки зрения науки управления в любой системе рано или поздно появляются функции, не предусмотренные либо не выявленные ранее, возникающие невесть откуда, но которые, тем не менее, нужно реализовывать. И это объективно. Но резервного звена в системе для этого нет. Вот и приходится руководству искать звено в действующей системе, на которое можно возложить эти функции и их сбои. Причём все знают и понимают, что легче всего поручить «ничью» функцию работающему звену, чем создавать новое и решать все его организационные проблемы — финансовые, штатные и материальные. При этом на начальном этапе редко кого волнует вопрос о качестве реализации этой функции. Милиция как система в этом смысле не исключение.

И всё бы ничего, если бы зачастую отраслевые руководители не пользовались своей приближённостью к вышестоящему руководству для того, чтобы спихнуть не только новые, но даже и свои функции, свои прямые обязанности, проблемы своей службы на другую службу.

Например, в системе служебной подготовки существовал и существует такой её вид, как строевая подготовка личного состава, во многом устаревшая, но в основе своей нужная. Это касается и армии, и милиции, и иных военизированных ведомств. В войсках на уровне сводных подразделений эту функцию осуществляют заместители командиров по строевой части (если таковая должность имеется), во всех остальных случаях этим занимаются начальник штабов. Их роль сводится к построению личного состава и отдаче общих команд в процессе смотра и прохождения строем, в том числе торжественным маршем. Но за подготовку к смотру, за строевую выучку, за соблюдение правил ношения форменной одежды, её качество и полноту отвечали непосредственные командиры подразделений и органов.