Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Грэг Брауэр, вице-президент компании Sunclipse, директор по обучению и руководитель корпоративного проекта кайдзен, рассказал мне одну историю. Водитель одного из грузовиков компании Sunclipse ежедневно в конце своей дневной смены должен был доставлять продукцию на склад. Поскольку там никогда не были готовы принять от водителя готовые изделия, ему приходилось долго сидеть в грузовике, ожидая разгрузки, и к ее началу уже реально начиналась ночная смена. Таким образом, водителю в среднем оплачивали в неделю 20 часов сверхурочной работы. Обеспокоенный этими затратами, водитель представил свое предложение. Если бы ему разрешили поручить разгрузку рабочему ночной смены, то он мог бы оставить грузовик на складе и уйти домой.

Это предложение позволило водителю заработать 380 «долларов за качество». Вместе с семьей он с удовольствием просмотрел каталог и наконец выбрал 19-дюймовый (48,26 см) цветной телевизор. «Он был очень счастлив, и мы были рады!» – сказал Брауэр. «Как только вы начали заниматься кайдзен, – добавил вице-президент, – процесс трудно остановить. Именно так и происходит».

Порядок, самодисциплина и стандарты: компания Tokai Shin-Ei Electronics

На данном примере показано, как можно кардинально улучшить качество, когда внедрены два столпа гемба кайдзен – порядок и стандартизация.

Фирма Tokai Shin-ei производит электронику. В ней работает немногим более ста человек. Она начинала как единственный поставщик печатных плат для одной компании, первоначально не обладала собственными возможностями для исследований и разработок и полностью зависела от своего потребителя, который был калькодержателем (разрабатывал технические чертежи).

Ёсихито Танаке, президенту Tokai Shin-ei, было трудно найти квалифицированных рабочих там, где находилась компания. Это был провинциальный городок, расположенный примерно в 150 километрах к северу от японского города Нагоя. Проблемой, которая угнетала Танаку, был уровень образования сотрудников. Поскольку он не мог нанять хорошо подготовленных служащих, он чувствовал, что их нужно учить таким вещам, как статистический контроль качества и электроника. Президент привлек местного школьного учителя, чтобы тот прочитал сотрудникам компании лекции по основам электричества, однако предмет оказался слишком сложным для их понимания. Танаке пришлось пригласить учителя из неполной средней школы, но после нескольких занятий он также осознал бесперспективность своих усилий. Тогда Ёсихито договорился с консультантом по контролю качества, чтобы тот прочитал курс лекций. Но даже этот специалист прекратил посещать гемба, предпочитая вместо этого заходить в офис руководителя компании и общаться с ним, потому что никто в гемба не мог понять, о чем он говорит.

Таким образом, Танака неоднократно приходил к выводу о тщетности своих усилий по использованию внешних ресурсов для образования служащих. Однажды его осенило: он думал, что кто-то посторонний будет учить его людей, но ведь обучение – это дело самого президента, поскольку до этого он не делился со своими людьми собственными устремлениями, виґдением перспектив компании и тем, как относился к ее проблемам. Понимая, что должен взять на себя инициативу по обучению персонала и распространению своих идей, руководитель компании решил провести ряд совещаний.

В 1988 году начались занятия по взаимному обучению, которые возглавил Танака. Они велись в рамках двухдневных сессий в первые выходные дни каждого месяца. Служащие поочередно посещали такие занятия, при этом каждый должен был принять участие в обучении, по крайней мере, один раз в год.

По субботам анализировали проблемы, представляющие всеобщий интерес. Танака видел, что, обсуждая вопросы, которые имели к ним непосредственное отношение, люди стали проявлять гораздо больший интерес к занятиям по сравнению с теми временами, когда им приходилось посещать лекции по электричеству и контролю качества. Они были вовлечены в занятия, развивали в себе чувство ответственности за проблемы, которые обсуждали, и предлагали массу возможных решений. По воскресениям сотрудники вместе готовили еду и обедали на близлежащей площадке, оборудованной для пикников. Это в немалой степени развивало дух коллективизма.

После начала этих занятий завод перестроили и оборудовали класс для обучения. Приглашенные лекторы делились своими идеями, а занятия стали доступными для широких слоев местного сообщества.

В настоящее время на учебных занятиях обсуждаются планы менеджмента, закупка оборудования, найм персонала и бонусы, рассматриваются также финансовые отчеты и ежемесячные результаты работы компании. Не остаются без внимания вопросы отдыха, безопасности, связи и управления финансами.

Как-то раз на одном из занятий пригласили выступить Хидесабуро Кагияму, президента местной компании по производству деталей для автомобилей, у которой была очень успешная общенациональная сеть распространения продукции. Кагияма создал уникальную философию: менеджменту надо начинать с чистоты и порядка и ими же заканчивать. В частности, он был большим приверженцем уборки туалетов и лично занимался этим каждый день.

На Танаку лекция Кагиямы произвела столь сильное впечатление, что он решил немедленно реализовать на практике эти идеи и на следующее утро, встав пораньше, пошел убирать территорию храма, расположенного поблизости. Там располагалась кондитерская, и на земле валялось много фантиков, брошенных детьми. После уборки этого мусора Танака приступил к очистке общественных туалетов, которые были настолько грязными, что власти городка приняли решение об их закрытии. Танака обратился в органы местного самоуправления и убедил их в том, что туалеты надо вновь открыть. При этом он пообещал, что каждое утро лично будет заниматься их чисткой.

Танака слышал слова Кагиямы о том, что поддержание порядка ведет к перемене поведения людей, и, к своему удивлению, обнаружил, что это правда. Для уборки туалетов он привлекал своих детей, которые порой говорили: «Вот сегодня туалеты были действительно грязными. Как это замечательно!» Эти слова означали, что им было приятно, когда люди пользовались туалетами, которые они убрали. Кроме того, они были счастливы оттого, что снова делают эти помещения чистыми. Танака понял, что когда несешь добро другим людям, это доставляет радость тебе самому.

Танака обнаружил, что, как только фантики убрали, а туалеты вычистили, дети прекратили бросать мусор, а люди начали более аккуратно пользоваться туалетами. На основе этого опыта он пришел к выводу, что самодисциплина не возникает спонтанно, а становится результатом участия в чем-то полезном, например в уборке.

Помимо образования людей, другая вещь, которая долгое время не давала покоя Танаке, была самодисциплина сотрудников. В начале работы компании у менеджмента возникали трудности с наймом рабочих, которые могли бы выполнять поставленные задачи. Порой выяснялось, что оператор, вместо того чтобы работать, просто курил. И когда мастер делал ему замечание, он приходил в ярость и начинал бить молотком по станку. Танака понял, что бесполезно заниматься образованием в области технологии и навыков работы, пока существуют фундаментальные проблемы человеческих отношений и самодисциплины. Президент осознал, что самодисциплина должна быть отправной точкой всех действий в его компании. Он выдвинул идею о том, что она зиждется на трех столпах: порядке, вежливости и этикете.

Когда Танака рассказал людям о своей идее, он был поражен, насколько это помогло улучшить человеческие отношения, углубить понимание других проблем, связанных с качеством, уменьшить число поломок оборудования, изменить отношение к потребителям. Взаимоотношения в местном сообществе также улучшились. Другими словами, в умах людей произошла революция в сфере понимания. Дополнительной выгодой от самодисциплины стало снижение уровня брака наполовину.

Танака запустил полномасштабный проект поддержания порядка, и теперь рабочий день в Shin-ei Electronics начинался в 7:30 утра. В это время все служащие закатывали рукава и участвовали в уборке цехов, офисов, коридоров, туалетов и даже автомобилей на парковках и дорог в радиусе одного километра от офиса компании. Каждый занимался уборкой в течение 15 минут до начала обычной работы.