Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Другими темами для обсуждения кружками качества были:

• улучшение форм клинической диагностики;

• усовершенствование предохранительного тумблера для подкачки крови, чтобы выявлять отклонения в диализном аппарате;

• устранение ошибок в дозировке;

• сокращение времени ожидания процедуры диализа;

• устранение ошибок, связанных с переключением в агрегате для обнаружения воздуха;

• оптимальный запас лекарственных средств;

• сокращение ошибок, связанных с некачественными рентгеновскими снимками;

• уменьшение ошибок в предоставлении пациентам специальной диетической пищи.

Оценивая результативность деятельности больницы, ее руководство всегда настойчиво работало над тем, чтобы собрать информацию на основе следующих источников:

• жалобы больных;

• замечания пациентов, изложенные ими во время выписки из больницы;

• анализ, проведенный третьей стороной;

• корректирующие действия в отношении несчастного случая;

• случаи, связанные со смертельным исходом;

• специфические симптомы пациентов;

• «горячая линия» между пациентами и директором больницы.

Руководство больницы поощряет персонал испытывать на себе перспективные методы лечения пациентов. В 1994 году 16 медицинских сестер прошли процедуру гемодиализа, один административный работник использовал инвалидную коляску, два секретаря принимали слабительные препараты, а еще один сотрудник подвергся гастроэндоскопии. Вот комментарии, изложенные служащими, которые приобрели подобный опыт в 1995 году:

• Медсестра А.: «Я прошла процедуру гемодиализа в качестве пациента. Думала, что, прежде всего, почувствую боль при введении иглы в вену, но когда мне пришлось держать руку в напряжении в течение трех с половиной часов, мышцы плеча и локоть сильно болели, и это оказалось самым трудным испытанием. Поскольку я не могла использовать правую руку, мне было нелегко, лежа на кровати, выпить чашку чая и позавтракать».

• Медсестра В.: «Я правша, а поскольку игла была введена в мою правую руку, мне пришлось принимать пищу левой. Из всей китайской кухни я смогла съесть только рисовые клецки, и поэтому была очень голодна. Мне было интересно, кто будет моей медсестрой. Я надеялась, что она хороший человек и сможет делать уколы безболезненно. Обычно, когда я работаю медсестрой и слышу, что пациент говорит что-либо подобное, то очень расстраиваюсь, поскольку всегда стараюсь выполнять свои обязанности на высшем уровне».

• Медсестра С.: «Когда я ложилась на кровать, мне было очень неудобно. Предполагаю, что и пациенты чувствовали то же самое. Поэтому я вздохнула с облегчением, когда ко мне подошла медсестра и спросила: «Вы в порядке?» Когда снимаешь белую униформу и ложишься на больничную койку, то чувствуешь себя очень слабой. Все люди, стоящие рядом, кажутся очень высокими, а доктора действительно выглядят потрясающе! Когда ты, медсестра, тоже становишься пациентом, совсем по-другому себя ощущаешь. Каждый выглядит большим, если смотреть на него, лежа на кровати. Я думаю, что мы не должны говорить с пациентами свысока».

• Медсестра D.: «Мне кажется, что некоторые пациенты стесняются позвать медсестру, даже если достаточно хорошо с ней знакомы. Будет лучше, если мы сможем предупредить такие потребности и пожелания больных и подходить к пациентам, не дожидаясь их вызова. Я чувствую, что они не должны, смущаясь, звать нас, но думаю, что мы должны сами проявлять инициативу».

• Административный работник: «Мне пришлось посидеть в инвалидной коляске, и я обнаружил, что кнопка на стороне подъемника находится на слишком большой высоте и ее неудобно нажимать. У нас никогда не было подобных жалоб от пациентов, но если больной оставался без присмотра, ему приходилось просить, чтобы кто-нибудь оказал ему помощь».

Руководство больницы также поощряет, когда персонал, помимо получения непосредственного опыта в качестве пациентов, пробует свои силы в областях, не имеющих отношения к их обычной работе. Это помогает сотрудникам лучше понять, каким образом действуют другие подразделения, а также способствует организации работы в командах, построенных по межфункциональному принципу (cross-functional teamwork).

Путешествие в кайдзен в компании Leyland Trucks

Компания Leyland Trucks Ltd., ведущий британский производитель большегрузных транспортных средств, занимается проектированием, разработкой и производством широкого ассортимента промышленных и военных грузовиков, которые продаются по всему миру. Она была создана в 1993 году, когда ее тогдашнее руководство приобрело у компании DAF BV завод Leyland Assembly Plant в Ланкашире, Англия, и связанные с ним бизнесы.

Нынешний управляющий директор компании, Джон Оливер, который стал работать в фирме Leyland Trucks перед продажей компанией DAF BV своего завода, занимался не только его покупкой. С помощью кайдзен он хотел внедрить систему бережливого производства, чтобы реализовать многие кардинальные усовершенствования, включая достижение самой низкой себестоимости по сравнению с любым европейским производителем грузовиков. В отчете, предоставленном мне в 1995 году, содержалось наглядное описание опыта работы Оливера в компании Leyland. В частности, он указывал:

Как и в предыдущем примере, связанном с компанией Excel, данный случай относится к проблеме создания фундамента для дома гемба. Разница состоит в том, что в компании Leyland был использован другой подход к решению проблем. Ее руководство основной упор сделало на такие организационные изменения, которые давали бы возможность справиться с вновь появляющимися трудностями в работе, избавиться от многоуровневой организационной структуры, улучшить эффективность системы и использовать иные подходы к изменению корпоративной культуры.

Внесение организационных изменений

Для того чтобы начать процесс кайдзен в компании Leyland Trucks, Оливер инициировал три главных изменения в организационной структуре компании, которые состояли в следующем:

а) создание бизнес-подразделений;

б) сокращение излишних бюрократических структур, а также

в) улучшение систем и процедур.

Когда летом 1989 года Джон Оливер пришел на завод Leyland assembly plant в качестве директора по производству, он обнаружил, что моральный облик сотрудников оставляет желать много лучшего. Их отношение к Leyland DAF и манеру поведения можно было охарактеризовать как сдержанные уступки, а некоторые из служащих не скрывали своей откровенной враждебности.

Оливер и другие менеджеры решили добиваться улучшения условий труда. Если человек удовлетворен выполняемой им работой, то, используя аргументацию, можно укрепить его чувство собственного достоинства и в конечном счете тесную связь с компанией. Руководство организации осознало, что для достижения качественно иного уровня нужно построить инфраструктуру, соответствующую требованиям служащих, в которой не делался бы акцент на улучшение способов индивидуальной работы. По словам Оливера, «наша традиционная иерархическая и функциональная структура была чрезмерно растянутой, она слишком медленно работала, была чересчур обезличенной и забюрократизированной, чтобы отвечать тем запросам, которые предъявляли к ней служащие. Если говорить серьезно, нам было нужно искать новую модель».