Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

• Драгоценные украшения (для женщин). Можно носить кольца типа гладких или обручальных, серьги и обычные наручные часы делового стиля. Нельзя носить ожерелья, браслеты на руках и ногах. Серьги должны быть простой парной формы, изготовленные из золота, серебра, или они могут быть такого цвета, который сочетается с одеждой. Надо, чтобы в каждом ухе было не более одной серьги. Можно надевать как серьги, так и клипсы; носить их следует у основания мочки уха. Диаметр серег не должен превышать одного дюйма (2,54 см).

В буклете также описываются процедуры для руководителей актеров, предназначенные для поддержания дисциплины. Например, предусматривается, что при нарушении политики компании, в частности, в отношении внешнего вида актера, руководитель должен проводить с ним частную разъяснительную работу.

Методики Диснея по развитию человеческих ресурсов (Disney Approach human resources development) настолько популярны, что компания Walt Disney World предлагает профессиональные программы под названием Disney University. Они проходят в тематическом парке, позволяя участникам рассматривать практические примеры и узнавать, в чем состоит стратегия данной компании в отношении руководства людьми, качества обслуживания, лидерства, творчества, ориентации и стандартизации.

Опыт кайдзен в компании Аlpargatas

Компания Alpargatas, самый крупный производитель текстильной продукции и спортивной обуви в Аргентине, – партнер совместного предприятия с американской компанией Nike. Четыре завода, занимающиеся производством спортивной обуви различных моделей, обеспечивают ежегодный объем продаж на 200 млн долларов. На заводе Tuchman, где были предприняты усилия по кайдзен, производится обувь марки Nike (выпускается два миллиона пар в год).

Этот случай иллюстрирует два аспекта кайдзен. Во-первых, корпоративная команда кайдзен выбрала одну из самых серьезных проблем в гемба, связанную с качеством, и стала рассматривать ее как приоритетное направление для совершенствования. Это позволило обнаружить, что при рассмотрении аспектов качества был также найден наилучший способ уменьшения затрат. Во-вторых, в соответствии с предложениями консультантов по кайдзен, члены команды строго выполняли требования его восьми этапов (их совокупность называется историей кайдзен) и обнаружили, что это помогло им достичь планового показателя их деятельности.

История кайдзен – это стандартизированный формат для записи кайдзен-действий, осуществляемых в небольших группах наподобие кружков качества. Он используется и в тех случаях, когда надо сообщить о кайдзен-действиях, проводимых персоналом и менеджерами. История кайдзен включает следующие этапы:

Этап 1. Выбор темы. На этом этапе рассматриваются причины, по которым конкретный плановый показатель был выбран для совершенствования. Плановые показатели часто устанавливаются в соответствии с политикой руководства организации. Их выбор также основывается на приоритетах, степени важности, срочности или с учетом экономической ситуации.

Этап 2. Определение цели.

Этап 3. Понимание существующей обстановки. Члены команды кайдзен должны понимать существующие условия и проводить их анализ перед началом реализации процесса. Один из способов сделать это – прийти в гемба и следовать требованиям пяти принципов гемба. Другой метод – сбор данных.

Этап 4. Сбор и анализ данных, чтобы найти первопричину.

Этап 5. Определение корректирующих действий и их осуществление.

Этап 6. Оценка.

Этап 7. Принятие или пересмотр стандартов, чтобы предотвратить повторение несоответствий.

Этап 8: Анализ процесса и начало работы над следующими этапами.

История кайдзен выполняет требования цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA). Этапы 1–5 относятся к P («планируй»), этап 6 – к D («делай»), этап 7 – к C («проверяй»), а этап 8 – к А («воздействуй»). Формат истории помогает каждому решить проблемы на основе анализа данных и увеличивает визуализацию этого процесса. Кроме того, в рамках данного формата также возможно вести учет кайдзен-действий. В историях кайдзен, основанных на анализе данных, используются различные методы решения проблем, которые призваны помочь участникам понимать процесс совершенствования.

Кайдзен был впервые применен в компании Alpargatas в июне 1994 года экспериментальной командой, составленной из представителей персонала производственных, технологических и технических подразделений. В нее также вошли два оператора, для того чтобы постоянно принимать участие в проектах кайдзен. Сферы деятельности команды, которые были избраны для проведения усовершенствований, были связаны с повышением качества обувной продукции Nike, для того чтобы выполнить жесткие требования корпоративных стандартов по качеству.

Во время реализации проекта появились две сложные задачи. Сначала пришлось рассмотреть проблемы профессионального мастерства, поскольку процесс изготовления обуви включал много ручных производственных операций. Во-вторых, неудачи многих предыдущих усилий по совершенствованию качества приводили к повышению скептицизма служащих, и его предстояло преодолеть.

Команда, которой было поручено работать над проектом на постоянной основе в течение трех месяцев, один раз в день собиралась на официальные совещания. Кроме того, проводились неформальные встречи в течение дня, с учетом объема выполняемой работы. Консультант по кайдзен принимал участие в работе команды в течение трех рабочих дней в неделю. В начале реализации проекта он координировал весь процесс. Спустя несколько недель направлять деятельность группы начал корпоративный координатор по кайдзен, в то время как консультанты давали команде руководящие указания в отношении использования истории кайдзен и подхода гемба. В течение этих трех месяцев команда работала над решением двух главных проблем: использованием чрезмерного количества клея в продукции и качеством пяточной части обуви. Далее будет описана их работа над решением этих задач.

Этап 1. Определение темы. Качество сборки пяточной части обуви – это один из самых важных установленных параметров. В ходе самого последнего аудита системы менеджмента качества американский консультант по обувной продукции отметил, что качество сборки пяточной части обуви – самая срочная проблема, которую надо решить. Чтобы достичь желаемых усовершенствований, команда кайдзен выбрала мини-фабрику № 1, на которой осуществлялись производственные операции, связанные с вырубкой, стачиванием и формованием пяточной части обуви.

Этап 2. Определение целей (см. табл. 4).

Этап 3. Текущая ситуация (см. рис. 17).

Этап 4. Анализ причин (см. рис. 18). Когда начался анализ, лишь немногие из членов экспериментальной команды предполагали, что их работа в конечном счете приведет тому, что в нее будут вовлечены другие подразделения, в частности, те, кто занимается предшествующими процессами (upstream processes) – стачиванием, вырубкой и спусканием краев деталей задника, а также обслуживанием, разработкой и проектированием продукции. Анализ показал, что клеящий материал, который использовался при совмещении шаблона и задника обуви, фактически приводил к смещению соединительного материала, что влияло на качество изделия.

Этап 5. Корректирующие действия (см. табл. 5).

Этап 6. Оценка (см. табл. 6).

• Для внедрения новых методов иногда требовалось трансформировать рабочее место оператора, добавить новые и модифицировать действующие столы и разработать систему использования дополнительных устройств и инструментов.

• В рамках проекта мастер подразделения (член экспериментальной группы) получил консультации; он принял участие в процессе кайдзен, последовавшем за обучением, и поддерживал его внедрение.