Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Усвоенные уроки

За пять лет компания приобрела такие знания и опыт, о которых не могла и мечтать вначале.

Можно с уверенностью сказать, что большинству организаций, которые не сумели внедрить непрерывное совершенствование, не хватило терпения. Руководители компании поняли это во время поездки в Японию, где люди привыкли терпеливо ждать посевной и уборки урожая. Испанцам не хватает выдержки, им хочется пожинать плоды на следующий день. И если они не появляются, люди считают, что семена никуда не годятся. Эта особенность культуры очень мешает делу. Здесь привыкли считать, что правильный процесс незамедлительно даст ожидаемый результат.

Компания начала осваивать новый подход в стране, где бизнес процветал. Но вскоре разразился кризис, который изменил условия игры. И все же исходная ситуация позволила развернуть проект, нацеленный не на немедленный результат, а на вовлечение в процесс всех работников компании.

Руководство решило, что будет не просто взвешивать оптимальные варианты, предложенные самыми активными сотрудниками, но и учитывать мнение всех, кто работает в компании. Было понятно: чтобы опередить конкурентов, люди должны не просто прилагать усилия, но и иметь желание трудиться во благо компании.

Добиться улучшений, навести порядок, используя принципы 5S, или внедрить систему, которая решает проблемы качества на производственной линии или на отдельном участке, достаточно просто. Можно без особого труда освоить быструю переналадку и повысить общую эффективность оборудования. Гораздо сложнее закрепить эти достижения. Придать им устойчивый характер чрезвычайно важно, и поэтому инициатива преобразований должна исходить снизу, а не сверху, как предполагает традиционный подход к управлению.

Поднимаясь выше, мы должны становиться скромнее и всегда отстаивать принцип: «Ты предан идее, если выдвинул ее сам». Только так можно превратить непрерывное совершенствование в долговременный процесс.

Внедрение кайдзен в Group Health

Многие люди считают, что кайдзен применяется только на производстве. Когда я упоминаю бережливое производство в беседах с теми, кто не знаком с этим понятием, многие говорят: «Ах да, это метод, который применяют в цехах». Однако бережливое производство – это комплексная система управления. В Toyota бережливое производство распространяется на все бизнес-процессы, включая планирование и разработку новых продуктов.

Toyota использует метод планирования, который называется подготовка производства. Тихиро Накао, ученик Тайити Óно, познакомил с ним западные компании. Он назвал его 3P, или процесс подготовки производства. 3P упорядочивает действия групп, которые занимаются реализацией сложного проекта. С помощью 3P Toyota сократила время разработки новых моделей с пяти до двух лет. Этот метод помогает ей реагировать на изменение конъюнктуры рынка гораздо быстрее автопроизводителей Северной Америки.

Метод 3P отличается от бережливого производства, поскольку предполагает работу с потоком идей, а не с потоком материалов, и все же эти подходы имеют много общего. Если гемба – это заводской цех, принципы бережливого производства требуют, чтобы операторы, выполняющие взаимосвязанные операции, работали бок о бок – таким образом каждый видит свой вклад в поток создания ценности. Если гемба – это чертежная доска или стол плановика, 3P требует разместить людей таким образом, чтобы они могли свободно обмениваться идеями и развиваться, учась друг у друга.

Важная часть 3P – межфункциональные команды, которые выдвигают самые разные идеи – от простейших решений до радикальных преобразований. В таких командах поощряются нешаблонное мышление и новаторство. Решая конкретную проблему, члены команды быстро создают недорогие прототипы, из которых с помощью тестирования выбирается лучший.

Опыт Group Health, некоммерческой медицинской организации, расположенной в Сиэтле, штат Вашингтон, показывает, что в здравоохранении 3P может применяться столь же успешно, как и при разработке машин. Эта организация обслуживает 660 000 жителей штатов Вашингтон и Айдахо с помощью собственных клиник и клиник ассоциированной сети. Две стопроцентные дочерние структуры предлагают различные программы медицинского страхования мелким и крупным работодателям. Group Health – одна из немногих в США медицинских организаций, которыми управляют потребители, поэтому здесь оказание медицинских услуг ориентировано на пациента. При этом организация неукоснительно соблюдает принципы бережливого производства.

Group Health начала применять 3P в 2008 году, чтобы усовершенствовать процесс разработки программ страхования. Разработка продуктов здравоохранения требует сбалансированных решений, поскольку пациенты имеют разные потребности, рынок меняется, а структура затрат сложна. Все это превращает разработку страховых продуктов в стрельбу по движущейся мишени. Провайдеры медицинских услуг в США, подконтрольные властям штатов, после подписания закона о реформе здравоохранения (Affordable Care Act) все чаще подвергаются федеральным проверкам. Это означает, что ошибки недопустимы и программы страхования должны быть продуманы до мелочей.

«Мы любим говорить, что создать продукт Group Health труднее, чем выпустить новую модель автомобиля, – говорит Мелинда Хьюз, исполнительный директор Group Health по управлению продуктом. – В некоторых аспектах это более сложная работа».

Раньше Group Health действовала теми же методами, что и многие другие провайдеры медицинских услуг. Разработка разбивается на отдельные этапы, и продукт поочередно передается из одной рабочей группы в другую. При таком подходе после завершения работы нередко обнаруживаются пробелы и неточности и продукт приходится возвращать на доработку. Это приводит к задержкам и препятствует инновациям.

3P – это передовой метод, который требует хорошо знать принципы и инструменты бережливого производства и представлять, как они работают в организации. Без такой подготовки участникам трудно представить уровень мировых стандартов, к которому нужно стремиться. Group Health начала применять 3P, имея за плечами семилетний опыт освоения бережливого производства. Методы бережливого производства были основой системы всеобщего управления, которую использовало высшее руководство. Цель проекта была сформулирована в уставе:

Этот краткий, но емкий документ отражал ожидаемые результаты, измеряемые показатели, критерии оценки, направления согласования стратегий, сроки и функции членов команды.

Работа по методу 3P идет по схеме «7–3–1». На первом этапе разрабатываются семь предварительных версий продукта. На втором из них отбираются две или три. На конечном этапе оставшиеся варианты тщательно проверяются – процесс тестирования включает изучение конъюнктуры рынка и отзывов потребителей, а также оценку осуществимости.

В состав группы улучшения продуктов Group Health вошли более 30 человек, в том числе медсестры, врачи, исполнительные вице-президенты, специалисты по сбыту и маркетингу, юрист и представители службы персонала. Первые два этапа работ продолжались с декабря 2009 года до февраля 2010-го. Члены команды провели шесть собраний общей продолжительностью 24 часа и потратили 8 часов на подготовительную работу.

Разработать семь предварительных вариантов – непростая задача, которая заставляет членов команды выйти за пределы зоны комфорта. Идеи нельзя брать с потолка – предложения участников проекта должны удовлетворять жестким критериям. В Group Health предложенный продукт должен: