Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Продукция Finsa была достаточно разнообразной. Она производила древесностружечные и древесноволокнистые плиты, которые покрывались меламиновой пленкой или натуральным шпоном. Кроме того, компания изготавливала мебель для кухонь, ванных и офисов, а также деревянную тару и другие изделия из отходов лесопильного производства.

Культура кайдзен в Finsa

В январе 2008 года с помощью Kaizen Institute компания развернула первый проект в подразделении, которое поддерживало тесную связь с конечным потребителем. Это был продавец мебели и комплектующих, который поставлял товар в сорок с лишним магазинов Пиренейского полуострова. Он обеспечивал 50 % оборота компании и ежедневно давал знать, какие изделия Finsa куплены за истекшие сутки.

Такой выбор и дальнейшее управление проектом определили многие решения, принятые в дальнейшем. Первым делом команда решила, что любые меры должны приниматься после пилотного исследования, которое начинается с видения клиента, в данном случае внешнего.

В компании считали, что, хотя на складах обычно есть запас продукции на три-четыре недели, 12–15 дней – слишком большой срок для выполнения заказа. Была поставлена задача – дважды в неделю отправлять в 40 магазинов товары, которые были раскуплены за это время, и добиться того, чтобы запас готовой продукции на фабрике не превышал объем производства за полтора дня.

Это заставило Finsa предпринять второй важный шаг: внедрить систему вытягивания. Компания должна была определить, что ей производить и в каком темпе. Для этого все участники цепочки поставок должны были вытягивать продукцию у предшествующих процессов, и этот принцип начал действовать внутри компании.

Это заставило изменить расположение оборудования и подход к планированию производства. Такие понятия, как супермаркеты, канбан и мýда, радикально изменили парадигму производства.

Станки, предназначенные для производства крупных партий продукции (3000–5000 шт.), нужно было приспособить для изготовления небольших объемов (180–200 шт.) без потери общей эффективности оборудования (OEE). Для этого требовались такие инструменты, как стандартизированная работа и быстрая переналадка (SMED), – они ускоряли переход с одного вида изделий на другой и уменьшали число дефектных деталей.

Новая парадигма повышала гибкость производства, сокращая промежуточные запасы и время выполнения заказа. Первый этап вызвал замешательство среди рабочих. Хотя людям разъяснили смысл проекта и обучили их базовым инструментам, лавина изменений в цехах, где стояло оборудование, сбивала их с толку. «Когда и чем это кончится?» – недоумевали они.

Восприятие происходящего изменилось, когда на фабрике заработала новая линия по производству кухонных модулей. Рабочие принимали активное участие в обсуждении замысла и выборе оборудования (на рынке было представлено шесть видов поточных линий). Они изготавливали модели из дерева, тестировали их и выбирали варианты, которые монтировались с помощью групп техобслуживания соответствующих участков. После пилотного исследования и окончательной отладки внешний поставщик утвердил чертежи финальной версии, подготовленные рабочей группой.

Так начался третий этап: рядовые работники подключились к преобразованиям, которые улучшали условия труда.

Что посеешь, то и пожнешь

Следует сказать, что этот новаторский проект решил еще одну задачу. Линия, которую на производстве стали называть «маргаритка» – ее компоновка напоминала цветок, – состояла из нескольких мини-фабрик. При этом большая часть мýда была сконцентрирована там, где производились модули В и С, которые выпускались партиями по 1–5 шт. и обеспечивали 20 % оборота. Это позволило повысить производительность линий, изготавливающих модули A, на которые приходилось 80 % оборота.

Тем, кого интересуют осязаемые результаты, будет интересно узнать, что компания успешно улучшала обслуживание потребителей даже в период кризиса, что позволило ей сохранить заказчиков и объемы производства. Число рекламаций уменьшилось наполовину, а количество внутренних дефектов снизилось с 1,77 до 0,69 %. Хотя продукция стала производиться малыми партиями (1–5 шт.), общая эффективность производства не снизилась, поскольку время переналадки сократилось с 20 до 12 минут. Подача материала с одной операции на другую в пределах предприятия участилась, а время выполнения заказа сократилось на 40 %.

Все этапы процесса усовершенствования были хорошо продуманы и опирались на опыт предшествующих проектов. Теперь на повестке дня стояла новая задача – привлечь к участию персонал, отвечающий за техническое обслуживание.

Цель была предельно проста: научить цеховых рабочих выполнять несложные операции по текущему обслуживанию оборудования, разгрузив ремонтников, чтобы те могли сосредоточиться на более сложных задачах и усовершенствованиях.

Проект возглавил специалист по техобслуживанию, а соруководителем стал представитель производства. Первым делом производственный персонал должен был освоить новые для себя задачи. На этом этапе операторы производства стали превращаться из рабочих-станочников в собственников оборудования.

Дело двигалось медленнее, чем ожидалось: долгие годы производственники и ремонтники не ладили между собой, и поначалу и тем и другим не хватало терпения. Тем не менее за два года затраты на техобслуживание на пилотном участке (любой процесс начинался с пилотных испытаний) снизились на 30 %. Теперь компании предстоит проверить, сохранится ли эта тенденция в ближайшие годы.

Не следует искать легких путей или рассчитывать на немедленный результат: рано или поздно принципы, которые гарантируют успех любого проекта, принесут плоды. Вкратце их можно сформулировать так: понаблюдай за процессом, взгляни на людей, которые им занимаются, улучши условия труда тех, кто задействован в цепочке, а когда возникают проблемы, не ищи виноватых, а выявляй коренные причины.

Новый уровень: система оперативного управления

Четырехлетний опыт показал: если придерживаться этой схемы, люди начнут принимать участие в процессе и выдвигать идеи. Со временем это непременно даст устойчивые результаты – когда инициатива изменений исходит от рядовых работников, они будут бороться за свои идеи.

Процесс непрерывного совершенствования ширился из года в год, охватывая все новые подразделения. В 2010 году компания начала применять кайдзен в логистике, чтобы уровень обслуживания, достигнутый на участке мебельных модулей, стал нормой для всех подразделений.

Следующим этапом стало преобразование службы персонала. В настоящее время здесь работает команда, которая составляет карты потоков создания ценности и оптимизирует офисные процессы. Основным инструментом внедрения и консолидации непрерывного совершенствования стала модель оперативного управления Finsa (daily MGF).

Эта модель включает две составляющие:

• Первая – коммуникация сверху вниз, которая ставит перед каждым работником конкретные задачи на день, позволяя оценить результаты его труда.

• Вторая – цепочка помощи, которая начинается с ближайшего звена управления и включает более высокие уровни, если нужны ресурсы посерьезнее.

Так появилась новая концепция лидерства – «лидерство как служение». Она подразумевает, что задача лидера – помогать операторам, поскольку именно они добавляют продукту ценность.

Первым звеном в этой цепочке стали совещания-пятиминутки в начале смены. Главная задача состояла в том, чтобы предотвратить сбои и дефекты на производственных линиях, в ремонтных мастерских и в офисах, где проблемы порой были так сложны, что разрешить их силами рядовых работников было невозможно.

В таких условиях непрерывное совершенствование не могло оставаться делом горстки людей, которые изредка проводили семинары и улучшали ситуацию на отдельных участках. Благодаря модели оперативного управления непрерывное совершенствование осуществлялось изо дня в день на каждом рабочем месте.