Менеджер и организация

Кроме того, любая стратегия разрабатывается и реализуется в рамках политики, определяющей общие принципы, приоритеты и ограничения относительно приемлемых и/или предпочтительных операционных целей и способов действий для обеспечения движения к желаемому будущему. В зависимости от уровня значимости политические аспекты могут выполнять роль креодогенных факторов, или субструктурных отношений, влияющих на выборы в точках бифуркаций. Например, при выборе между двумя претендентами на должность в структурах ООН предпочтение часто отдается женщине, даже если ее квалификация много ниже квалификации ее конкурента-мужчины. Это креод. В других случаях женское очарование может играть роль лишь субструктурного фактора, который сработает только при одинаковых, хотя бы формально, квалификационных данных. Тогда это будет бифуркация. Политика, как и критерии успеха, определяется ключевыми стейкхолдерами. Формирование и декларирование политики – это самостоятельный процесс, который обычно требуется соответствующим образом организовать. Достижение согласия относительно политики и критериев успеха – очень важная предпосылка для конструктивной работы по формированию и реализации стратегии в дальнейшем. Сложность зачастую состоит в том, что стейкхолдеры, особенно ключевые собственники, часто уклоняются от своей ответственности в этом вопросе – потому что сами толком не знают, чего хотят, или потому что просто хотят очень уж разного и не могут договориться. Тогда разработка стратегии теряет смысл. Пусть все идет как идет…

Ви́дение желаемого будущего, или общая цель развития, – это более или менее определенное представление о возможной ситуации в будущем (на имеющемся или измененном ландшафте), к которой желательно привести организацию. Это ви́дение вырабатывается в ходе анализа и оценки реалистичных альтернатив на имеющемся ландшафте. Оно должно вписываться в зону комфорта в соответствии с установленными основными стейкхолдерами критериями успеха и подразумевать политически приемлемый путь достижения цели. Стратегическое ви́дение принципиально отличается от пустых мечтаний своей целостностью (полнотой и непротиворечивостью), достаточной конкретностью и реалистичностью. Уровень конкретизации общей стратегической цели развития – это те грабли, на которые чаще всего наступают организации. Семантическая недоопределенность термина приводит к тому, что составляющие этот образ цели компоненты, или частные цели, совершенно случайно оказываются на разном уровне конкретизации, особенно когда их несколько. В том же самом стратегическом документе можно обнаружить такие пассажи как «Наша цель – ввести в эксплуатацию до 1 января 2012 года новые складские помещения площадью 2000 м²» (это правильно) и «Наша цель – улучшить обслуживание клиентов» или даже «Наша цель – сделать все возможное для…» (это неправильно). Ви́дение желаемого будущего может включать в себя достижение нескольких различных целей, если только обеспечена их непротиворечивость. В любом случае в отношении каждой цели должно быть ясно, о чем идет речь (во всех существенных и значимых деталях и обстоятельствах).

Когда-то давно я слышал историю о волшебной обезьяньей лапке, которую, за неимением при себе денег, подарил хозяину таверны путник, попросившийся на ночлег. Он предупредил, что эта высушенная лапка может выполнить любые три желания своего владельца, но следует быть осторожным, ибо до сих пор никто из тех, кто владел ею, не стал от этого счастливее. Путник ушел, а хозяин таверны бросился проверять чудодейственные свойства лапки. Он попросил 20 000 фунтов стерлингов. Тут же раздался звонок в дверь, и появившийся на пороге служитель в униформе вручил хозяину конверт со словами: «Сэр, ваш сын погиб при аварии на шахте, поэтому компания решила выплатить вам компенсацию в размере 20 000 фунтов…». Тогда хозяин таверны бросился к лапке, потер ее и воскликнул: «Хочу, чтобы сын был жив». Через минуту ко входу подъехала медицинская карета, санитары внесли носилки с изувеченным телом сына в состоянии комы, и объяснили, что его сначала ошибочно причислили к мертвым, но оказалось, что он жив, только никогда уже не сможет ни ходить, ни говорить… Нетрудно догадаться, каким было третье желание: «Чтобы все стало как раньше!».

А разве так уж редки случаи, когда огромный бизнес-центр строится без мест для парковки или новая дорогостоящая технология внедряется без понимания всех сопряженных с этим рисков? Увлечение завоеванием рынка может с лету подставить компанию под государственное регулирование. Строительство нового здания, о котором думали только как о дополнительных квадратных метрах, может привести к таким затратам в связи с новым налогом на недвижимость, что это окажется слишком большой ценой за комфорт. А все потому, что в определение цели не были включены какие-то важные атрибуты.

О сложностях, связанных с применением слова «цель» в русском языке, мы уже говорили в разделе о решении проблем, приводя пример с обслуживающим подразделением в Италии, но давайте все же рассмотрим еще один. Например, можно сказать:

«Наша цель – стать лидерами мирового рынка в производстве гвоздей», или

«Наша цель – увеличить имеющиеся мощности по производству гвоздей в десять раз», или

«Наша цель – завод по производству гвоздей для европейского рынка мощностью не менее 12 000 тонн в год», или

«Наша цель – построить новый завод по производству гвоздей мощностью 20 000 тонн на территории ЕС, инвестировав в строительство не более $5 млн», или

«Наша цель – к 1 января 2012 года построить и ввести в эксплуатацию на территории Клайпедской СЭЗ первую очередь завода по производству гвоздей мощностью 10 000 тонн; вторую очередь такой же мощности ввести до 30 ноября 2012 года».

Все эти выражения лингвистически корректны. Более того – любое из них может служить формулировкой цели. Если учредителям компании неважно, как, где, какой ценой и за какое время требуется стать лидерами мирового рынка, а к лидерству, как кажется, есть необходимые предпосылки, и учредителям компании совершенно все равно, каким путем и какой ценой это будет достигнуто, и понятно, что значит быть лидером мирового рынка, – ну что ж, пусть это будет целью. К ее достижению может вести бесконечное число различных траекторий… или ни одной. От такой постановки цели до стратегии еще очень далеко. Прежде чем будет возможно хоть что-то начинать делать для достижения этой цели, ее придется сначала сильно-сильно конкретизировать. Например, заняться строительством завода в Клайпеде или приобретением части предприятия в Дрездене. Однако сама по себе фраза «Наша цель – стать лидерами рынка!» – это просто лозунг. Вся работа по формированию стратегии еще впереди, появился всего лишь один из критериев, который, по сути, означает то, что «учредителей компании устраивает любая стратегия, если она приводит к достижению мирового лидерства в нашей области». Чем конкретнее сформулирована цель развития, тем, с одной стороны, меньше остается приемлемых альтернативных сценариев и тем проще выработка стратегии, но, с другой стороны, тем больше потенциальных возможностей для решения тех же проблем могут оказаться неиспользованными. Опасность недостаточной конкретизации цели заключается в том, что достигнутый результат может оказаться совсем не тем, которого хотелось (подразделение в Италии превратилось для компании в головную боль, завод в Клайпеде оказался убыточным и т. д.). И напротив, опасность излишней конкретизации состоит в том, что альтернативные варианты (получение прибыли не в Италии, а во Франции, или нахождение стратегического партнера в Италии вместо создания там своего филиала, или приобретение завода в Германии вместо строительства в Литве) выпадают из рассмотрения и в ходе разработки и реализации стратегии сужается пространство для маневра.

В любом случае и общая цель развития, и приемлемый уровень ее конкретизации должны быть согласованы ключевыми стейкхолдерами – только они могут принять на себя риски, связанные с реалистичностью критериев успеха и ценой политических ограничений. Стратегий без рисков существовать не может – мы никогда не имеем всей информации о ситуации, которая имеет место быть даже сейчас, и уж тем более никак не можем знать точно, что произойдет в будущем, и если стратегия включает в себя бросание игральных костей или тасование колоды карт – нужно быть готовым к любому раскладу. Правда, стратегические риски могут быть существенно снижены за счет постановки менее амбициозных целей, перестраховки по ресурсам, исключения недостаточно определенных вариантов и тому подобного, – но все это обычно предполагает и гораздо более скромный результат. Так что принимать решение по поводу того, достаточно ли точно определена цель развития, может только «заказчик результата», который собирается платить за его достижение.