Менеджер и организация

Когда стратегия выбрана и достаточно ясно сформулирована, можно переходить к более детальному анализу условий осуществления задуманного – того, что будет способствовать реализации выбранного сценария, и того, что будет мешать. Число факторов, которые могут иметь значение, априорно определить нельзя. В каждом конкретном случае значимыми будут, вообще говоря, иные обстоятельства. На этом этапе можно воспользоваться и техникой модного уже более пятидесяти лет SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и опасности в окружающей среде), которая часто используется совершенно бессмысленным образом до того, как выбран принципиальный путь развития. В качестве подсказки годятся и другие известные инструменты типа PESTLE (политические, экономические, социальные, технологические, законодательные и экологические факторы). Главное – не упускать из виду условность любой заданной в учебнике классификации. Не нужно заниматься анализом факторов, которые в данном случае ничего не решают, и нельзя упускать ничего, что в данном случае важно.

На основе анализа всех существенных для реализации выбранного сценария обстоятельств можно разработать стратегический план действий, включающий в себя решения о том, что необходимо предпринять для реализации стратегии. Здесь тоже нередко приходится сталкиваться с терминологической путаницей. Архитектурный план здания и план работы строительной компании по возведению этого здания – это ведь не одно и то же, но никто и никогда их не путает, хотя и называет общим словом «план». Но вот называть стратегическим планом абстрактные рассуждения о том, как бы было неплохо, если бы продажи каждый год удваивались, – обычное дело. Конечно, «выйти в 2013 году на рынок EC» – это стратегический ориентир, определенный, кстати говоря, очень приблизительно (что значит «выйти на рынок»? при каком объеме или географии продаж цель можно считать достигнутой?), во всяком случае, план действий или хотя бы понимание общей стратегии выхода на этот рынок здесь не просматриваются.

Переход от того, что может и должно произойти, к тому, что для этого можно и нужно сделать, не всегда очевиден. Комары, зверствующие в разгар отпускного сезона, могут серьезно помешать успеху бизнес-плана, связанного с инвестициями в строительство базы отдыха возле озера. Как избавиться от комаров, неясно: болота находятся на чужой территории… Другая ситуация: когда, казалось бы, все самые важные вопросы решены и можно начинать выпуск нового изделия, вдруг выясняется, что для его реализации в целевом регионе нужна специальная лицензия, процедуру получения которой полностью контролируют конкуренты… И то и другое является проблемной ситуацией. Чтобы устранить ее, требуется сначала провести анализ, определить ключевые факторы и выйти на корневые причины, то есть диагностировать проблемы, если они не очевидны (в новых начинаниях чаще всего только кажется, что они очевидны, истинное же понимание реальных проблем приходит много позже). В отношении каждой из идентифицированных проблем и возможностей необходимо осуществить сознательный выбор конкретных, предпочтительно рациональных способов решения или реализации. Результат выбора предполагает постановку конкретных стратегических целей одновременно с определением принципиальных траекторий их достижения. Эти цели можно назвать операционными, потому что они уже подразумевают конкретные действия по их достижению, и стратегическими, потому что они имеют стратегическое значение. Стратегические цели как бы маркируют трассу к глобальной цели развития – желаемому будущему.

Третий атрибут стратегического управления – это стратегическое планирование. Мало знать, что мы хотим построить новую спортивную арену, необходимо понимать, какие проблемы для этого придется решить, какие возможности использовать в первую очередь, какими силами и за счет каких ресурсов. Только тогда, когда очередь доходит до планирования действий (разработки конкретных проектов по достижению стратегических целей), появляется стратегический план. В противном случае все остается на уровне «хотелок» или «заданий партии и правительства»…

Наличие плана и реализация стратегии в ходе выполнения плана не отменяют необходимости контроля над прохождением точек бифуркаций – этот процесс в любом случае остается четвертым атрибутом стратегического управления. Управляющее воздействие должно изменить поле сил в точке бифуркации таким образом, чтобы обеспечить однозначный выход в нужном направлении, как бы устраняя бифуркацию, соединяя предыдущий креод с последующим. Недостаточно сильное управляющее воздействие в лучшем случае лишь изменяет вероятностное распределение, увеличивая шансы на спонтанный выход в одних направлениях и уменьшая шансы на реализацию в других. Достаточный контроль над развитием ситуации в условиях большой амплитуды случайных колебаний требует более сильных управляющих воздействий также и в точках бифуркаций – чтобы, образно говоря, удержать руль в руках…

Значимые воздействия в точках бифуркаций могут осуществляться и на уровне субструктур. Если влияние субструктуры соизмеримо с влиянием управляющего субъекта и при данном фоне флуктуаций может предопределить направление выхода из точки бифуркации, то субструктура стратегически значима. Фактически такая субструктура является как бы контролирующим бифуркацию фактором и может конкурировать с другими ландшафтными факторами и действиями управляющего субъекта. Не учитывать субструктуры очень рискованно. Принимая во внимание субструктуры и соответствующим образом воздействуя на них, можно фактически снижать риски, делая поведение системы намного более предсказуемым. Поэтому контроль субструктур можно считать пятым необходимым атрибутом реального стратегического управления.

Когда понимаешь, что к чему, – ситуация и возможность предсказания ее развития выглядит намного проще. Недостаток понимания закономерностей развития ситуации или данных о реальном состоянии дел проявляется в субъективном усложнении ландшафта в представлении управляющего и переоценке необходимого объема оперативного управления – менеджеру видятся альтернативы и бифуркации там, где их на самом деле нет. Поэтому он на всякий случай задает вопросы, раздает указания, проверяет исполнение и тому подобное. Эта суета нередко приводит к противоположному результату – нарастанию энтропии в системе. А чем больше знаний и чем больше данных о реальном положении вещей, тем яснее выглядит ландшафт и тем легче принятие адекватных решений, в том числе с учетом объективно существующих понятных неопределенностей. Поэтому сильный менеджер обычно спокоен. Он понимает, когда можно расслабиться и не брать в голову деталей происходящего, а когда нужно сфокусироваться именно на определенных деталях и обеспечить реальное управление процессом.

Объектом стратегического управления может являться любая развивающаяся система (предприятие, учреждение, компания, город, территориальная целостность, семья и т. п.), рассматриваемая в совокупности с окружающей средой. Субъектом стратегического управления может являться любой имярек, сознательно и целенаправленно воздействующий на креодообразующие факторы, а также на последовательность выборов в точках бифуркаций. Это совсем не обязательно первый руководитель организации. Стратег в наше время – это уже не название должности военачальника (как было у древних), а квалификационная характеристика менеджера, способного управлять развитием. Есть немало генеральных директоров и председателей правлений компаний, имеющих, несмотря на свои должности, косвенное отношение к стратегическому менеджменту. Им обычно кажется, что будущим управлять все равно невозможно. Поэтому они и не управляют, а плывут по течению, регулярно проводя совещания и стратегические сессии по обсуждению «пейзажа, наблюдаемого в иллюминатор», пожеланий учредителя и напоминая о том, что всем надо постараться сделать все возможное…