Лидерство, основанное на принципах

• Неформальная организация, или культура. Интегрируя людей, в том числе их внутренний мир, с формальной организацией – с ее физической средой, технологиями, стратегиями, структурой и системами, мы получаем культуру, неформальную организацию с ее ценностями, нормами, нравами и неписаными ожиданиями и допущениями.

Когда нормы неформальной организации вступают в противоречие со стандартами формальной организации, мы наблюдаем конфликты между рабочими и администрацией, между «нами» и «ними». В такой противоречивой культуре руководство неизбежно ориентируется больше на административные методы управления поведением, чем на раскрепощение человеческого потенциала ради достижения взаимовыгодных целей, где потребности и интересы людей совпадают с потребностями и интересами организации.

Культуру трудно определить и тем более невозможно измерить, но ее можно почувствовать. Обычно она не поддается прямому воздействию, но мы можем изменить себя, свой характер и свои умения, мы можем многое сделать в формальной организации и тем самым изменить культуру, образ взаимодействия людей внутри организации, должностные обязанности и формы ответственности.

Если проявлять мудрость и осмотрительность, можно постепенно создать мощную культуру в духе «выиграл/выиграл». Но если нам недостает искренности и цельности, если мы делаем это только в угоду кому-то, мы можем лишь усугубить ситуацию и сформировать еще более циничную, протекционистскую и оборонительную культуру. Процесс, подобный созданию защитных механизмов в человеческом организме, может происходить и в культуре. Хотя мы не можем легко и быстро улучшить состояние своего здоровья, мы можем способствовать этому, если длительное время будем подчинять свой образ жизни естественным законам здоровья. Аналогично, если мы следуем правильным принципам – применительно к персоналу и межличностным отношениям – и внедряем их в структуру и системы организации, мы позитивно влияем на культуру.

Чем более мы склонны к неторопливому научному подходу при сборе и анализе данных о внутренних процессах организации, тем больше вероятности, что мы не станем действовать сгоряча. Мы не будем навязывать свою точку зрения и не пожалеем сил на развитие характера и навыков, необходимых, чтобы стать катализатором процесса улучшения культуры организации. Мы понимаем, что не можем навязывать методы и требовать слепого повиновения, если хотим привить работникам чувство ответственности за результаты. Мы начинаем вырабатывать взаимовыгодные соглашения, стимулируя людей развивать необходимые умения и черты характера и позволяя им самостоятельно действовать в рамках соглашения. Мы учреждаем полезные структуры и системы и требуем от подчиненных регулярных отчетов.

Для этого нужны время, терпение и самодисциплина. Кроме того, необходимо взаимодействие с окружающими, направленное на создание команд и определение значимых для всех заинтересованных сторон целей. Эти процессы могут быть трудными и болезненными, но в долгосрочной перспективе они несут меньше боли, риска и временных затрат, чем блуждание в потемках без точной информации о самых важных ресурсах – людях.

Насколько эффективна ваша система?

Оценка людских ресурсов и создание систем информации о заинтересованных сторонах необходимы прежде всего для эффективного взаимодействия с людьми – сотрудниками и другими заинтересованными сторонами: поставщиками, покупателями, инвесторами и т. д. Лица, ответственные за принятие решений, должны видеть полную картину и получать информацию в удобной форме.

Многие программы оценки проваливаются из-за того, что руководство не привлекает к ним сотрудников, тем самым лишая себя возможности узнать их мнение. Получив обратную связь, нужно действовать в соответствии с ней. Обычно менеджеру необходим некий внешний фактор или внутренний советчик – катализатор, вносящий в процессы решения проблем необходимую энергию, опыт и дисциплину.

Классический процесс решения проблем предполагает следующие восемь этапов:

1. Сбор данных.

2. Анализ данных.

3. Выбор целей и приоритетов.

4. Создание и анализ альтернативных решений.

5. Выбор одного из них (принятие решения).

6. Планирование мероприятий по реализации решения.

7. Реализация плана.

8. Сравнение полученных результатов с целевыми.

Потом возвращаемся к этапу 1.

К сожалению, учет людских ресурсов зачастую начинается и заканчивается сбором данных. Анализ если и проводится, то без привлечения специальных инструментов и без надлежащей подготовки. А потом, действуя методом проб и ошибок, мы пытаемся выбрать цели на основе этого анализа, продумать альтернативы, а потом принять решение и реализовать их.

Когда мы делаем оценку или проводим опрос, предполагается, что собранные данные будут использованы при принятии решений. Если обратная связь не приводит к принятию решения, люди разочаровываются, поскольку их ожидания обмануты. Более того, если менеджмент, структура организации, ее системы и стиль продолжают опираться лишь на данные финансового учета, среди работников растет недоверие и циничное отношение к опросам их мнений и настроений.

Тех, кто принимает решения, тоже может постичь разочарование, поскольку они могут видеть негативные настроения. Тогда они возвращаются к старым, испытанным методам, предпочитая иметь дело со следствиями, нежели с причинами и полной картиной.

В результате финансовый учет берет верх над учетом людских ресурсов, поскольку видится более надежным, точным, научным, системным, объективным и определенным. Инструменты, используемые для оценки человеческих ресурсов, могут быть не менее точными, надежными и объективными, чем финансовый учет, но в конечном счете любые системы учета и информации субъективны, поскольку базируются на некоторых допущениях.

Всякий человек, знакомый с тонкостями финансового учета, знает, насколько он субъективен: его объективность – всего лишь видимость. Но так называемые объективные финансовые данные в сравнении с «неопределенными» и «субъективными» данными о людях, всегда выигрывают. Вот почему, выбирая победителей конкурсов красоты и лауреатов престижных премий, мы любим ссылаться на компьютерный анализ: это придает субъективным суждениям членов жюри видимость объективности.

Объективность означает всего лишь учет большего количества мнений. Когда я состоял в административном совете одного крупного университета, я всегда настаивал: «При приеме студентов мы должны учитывать их лидерские качества». Мне на это отвечали: «Нет, это невозможно. Как мы объясним родителям, что их сын не принят из-за того, что у него нет потенциала лидера». И мы ограничивались рассмотрением экзаменационных оценок абитуриента, полагая, что эти «объективные» критерии обеспечат более предсказуемые результаты.

В бизнесе существует та же проблема: как предсказать, сумеет ли человек добиться успеха? Если у нас много менеджеров, но мало лидеров, как ликвидировать этот дисбаланс? У нас есть системы отбора и найма, но в большинстве своем они служат выявлению недостатков. Они не способны, например, протестировать мотивацию – важнейший элемент успешной работы.

Недавно я прочитал, что ученые различают и измеряют семь разновидностей интеллекта. Только один из них – вербально-логико-математический индекс – используется при определении коэффициента интеллекта (IQ). Но есть шесть других показателей – кинестетический, пространственный, межличностный, внутриличностный, творческий и эстетический, которые тоже могут быть измерены. И исследования показывают, что практически каждый человек имеет высокий уровень развития хотя бы в одной из этих семи категорий.

Системы измерения человеческих способностей обладают тем преимуществом, что используют данные, полученные как до тестирования, так и после него. У людей, прошедших наш тренинг, локус контроля перемещается с внешнего на внутренний. Такой тренинг к тому же создает эффект ореола – если вы оцениваете и измеряете что-то, люди стремятся делать это лучше.