Лидерство, основанное на принципах

Единственным источником информации о персонале были отрывочные сведения, получаемые преимущественно от сотрудников, покидающих компанию. Они были неполными и неадекватными в силу эмоционального аспекта ситуации и ненаучной выборки. Основываясь на этих опросах, управляющие банком предположили, что вся проблема – в вознаграждении. Они модифицировали систему оплаты труда, но это ничего не дало.

Используя свою систему учета трудовых ресурсов, мы собрали надежную информацию и обнаружили, что в действительности проблема была совсем в другом. В банк приглашали предприимчивых и образованных людей, а потом предлагали им пополнить ряды менеджеров среднего звена. В результате их потенциал не использовался, и работа не давала ни вдохновения, ни удовлетворения.

Руководство банка приняло к сведению новую трактовку реальной ситуации и реструктурировало организацию с учетом предпринимательских талантов и систем, поощряющих инициативу. После этого банк перестал терять сотрудников. Эти преобразования высвободили огромное количество энергии и талантов в масштабе всей организации, поскольку людям теперь не мешали развернуться прежние правила, инструкции и процедуры.

Учет людей

Пока информационная система организации, наряду с материальными активами, не принимает во внимание людей, мы управляем нашей организацией в потемках. Конечно, кого-то это вполне устраивает, особенно приверженцев «грибного менеджмента», чью управленческую этику описывают так: «Держите людей подальше от света, не жалейте удобрений, а когда они полностью созреют, собирайте головы и консервируйте их».

Этика принцип-центричного лидера выражена в молитве: «От трусости, боящейся правды, от лени, которая довольствуется полуправдой, от высокомерия, которое считает себя всей правдой, избави нас, Бог Правды».

Организация – это экологическая система, и помочь руководству ориентироваться в происходящем может информационная система, которая охватывает всю окружающую среду. Пока глава компании не поймет, что происходит в его вотчине, все его решения и суждения будут искаженными, неполными или неточными. Люди верят в то, во что хотят верить, а особенно в то, чего они очень хотят.

Поскольку организация представляет собой экологическую систему, ей необходима информационная система, связанная со всеми заинтересованными сторонами. Главной системой информации в большинстве компаний является система финансового учета; однако финансовый учет касается лишь измеримых вещей, а не проблем людей. Но вещи – это программы, а создают их люди.

Финансовый учет – неподходящий инструмент для диагностики человеческих проблем, учета интересов всех сторон и понимания корней и истоков хронических трудностей. Он фокусируется исключительно на острых проблемах и поверхностных эффектах: доходах, расходах и т. д. Руководители, опирающиеся только на финансовые информационные системы, получают абсолютно искаженную картину происходящего.

Постижение происходящего

Мы разработали тонкий диагностический инструмент, помогающий менеджерам собирать и упорядочивать информацию и тем самым лучше разбираться в том, что происходит внутри и вне их организации. Мы называем этот инструмент «система учета людских ресурсов», или «система информации о заинтересованных сторонах». Он помогает следить за состоянием всех заинтересованных сторон, используя опросы персонала или специализированные организационные опросы и следуя собственной интуиции.

Несколько лет назад администрация крупной гостиничной сети столкнулась с рядом серьезных проблем: прибыли снижаются, продуктивность падает, моральный дух хуже некуда. Менеджеры чувствовали подспудную неудовлетворенность персонала, но причину установить не могли. Им недоставало конкретной информации для принятия решений. Они пригласили нас в качестве консультантов, надеясь быстро все уладить.

Однако проведенный в масштабе всей организации опрос показал: корень проблемы в том, что персонал никто не обучал; люди просто не понимали, чего именно от них ожидает руководство. Опрос выявил несколько областей, где, по мнению сотрудников, были необходимы усовершенствования: эффективность системы, лидерство, организационный климат, отношения между подразделениями. Администрация сочла собранные данные настолько ценными, что решила проводить подобные опросы ежегодно.

Другой пример. Генеральный директор одной компании считал себя и свою фирму, ориентированной на людей. Но, проведя аудит, мы обнаружили, что сотрудники не имеют никакого представления ни о том, как достигается карьерный рост, ни о том, что считается лучшим результатом. Для большинства менеджеров разного уровня это послужило поводом активно искать работу в других местах или хотя бы задуматься об этом. Узнав о таких настроениях, генеральный директор сумел исправить ситуацию и не допустить ухода ключевых сотрудников. Этот обзор помог ему выявить «слепую зону».

Для представления о том, что происходит со всеми заинтересованными сторонами вашей организации, вы должны держать под постоянным прицелом: 1) людей (их настроения, мотивацию, ценности, навыки, умения и таланты); 2) формальную организацию (физическую среду, технологию, а также стратегию, структуру, правила и процедуры) и 3) неформальную организацию, или культуру (ценности, нормы, возникающие в процессе взаимодействия людей и организации). Хотя сбор этих данных может потребовать некоторого времени, при правильном проведении он даст точную картину того, что происходит в организации.

• Люди. Люди рассматриваются как система, включающая «систему Я». Восприятия и чувства людей определяют их поведение. Диагностируя достоинства и недостатки своих работников, собирайте как можно больше сведений. Личные дела сотрудников могут кое-что рассказать о них, но менеджеры должны дополнять эту информацию через общение с глазу на глаз, групповые собрания, инструктажи, систему подачи и рассмотрения предложений. Кроме того, следует использовать научные инструменты, позволяющие получить более объективное представление о людях. В сравнении с традиционным учетом материальных и финансовых ресурсов учет людских ресурсов может показаться субъективным и расплывчатым, но если признать, что чувства людей – это реальность, влияющая на их поведение, то эти «субъективные» данные могут оказаться очень даже «объективными». Организации, использующие в своей работе системы информации о заинтересованных сторонах, обладают существенным преимуществом перед конкурентами.

• Формальная организация. Приступая к диагностике сильных и слабых сторон формальной организации, мы неизбежно возвращаемся к людям, потому что за функционированием организации в конечном счете стоят ценности, мотивация и восприятия людей. Формальная организация – это абстракция. Она может предстать в конкретной форме, поскольку ее можно изобразить в виде схемы, можно измерить и посчитать объемы продаж и расходы. Однако все эти таблицы и графики, должностные инструкции, цепочки управления и каналы коммуникаций представляют собой лишь абстрактное описание вещей. Внешние факторы, стоящие за организациями, – экономические, социальные, политические и культурные тенденции в обществе. Их образуют взгляды, мотивация и ценности живых людей. Эти тенденции могут многое рассказать о том, что происходит в мире, что думают люди, что они будут делать и о чем будут думать в ближайшем будущем. Очень важно изучать тенденции отрасли и соотносить с ними свои сильные стороны и уникальные конкурентные преимущества.

Внутренние факторы преимущественно представлены традициями организации и ценностями ее основателей, владельцев и руководителей. Изучая эти внешние и внутренние факторы, образующие бэкграунд организации, мы можем лучше понять, как формировались стратегия компании, а также ее структура и множество разного рода систем, правил и процедур, представляющих собой мышцы, нервы и артерии организации.