Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

а) готовить график программ снижения затрат после обсуждения с лидерами группы;

б) координировать действия в секциях и просить другие секции работать с конкретными вопросами кайдзен (новые инструменты и т. д.);

в) следовать программе снижения затрат и замечать прогресс.

2. Снижение трудозатрат (косу):

а) ежемесячно следить за действиями по снижению косу и добиваться прогресса;

б) если цель не достигнута, изучать причину и действовать.

3. Снижение прямых затрат:

а) следить за фактическими расходами материалов, инструментов, поставок, ГСМ и т. д. по сравнению с плановыми;

б) если расходы выше плановых, изучать причины превышения затрат и принимать контрмеры.

4. Энергосбережение:

а) выявить утечки сжатого воздуха и воды и разработать программы действий по их устранению;

б) обучать и мотивировать рабочих, чтобы они всегда выключали любое оборудование по окончании работы.

5. Ежедневные кайдзен-действия:

а) подготавливать карты и следить за косу для кайдзен-действий.

б) давать инструкции для кайдзен-действий на основе выявленных проблем.

6. Иные мероприятия:

а) возглавлять совещания группы и разъяснять, в чем состоит прогресс в действиях по снижению затрат;

б) поощрять всех к более сознательному отношению к затратам.

Действия мастеров: персонал и его обучение на примерах из справочного руководства TAM

Действия мастеров в отношении людей и обучения включают:

1. Обучение и развитие подчиненных:

а) доводить до всеобщего сведения работающих в подразделении о нынешнем положении компании, окружающей обстановке и политике менеджмента. Подчиненных надо также проинформировать о таких важных вопросах, как развитие новых рынков и новой продукции;

б) готовить долгосрочные программы индивидуального обучения людей;

в) поддерживать и актуализировать записи, относящиеся к способностям персонала и статусу улучшений.

2. Развитие рабочих-многостаночников (универсалов):

а) следить за графиками обучения и программами подготовки рабочих-многостаночников;

б) следить за ходом реализации программы обучения многостаночников и энергично добиваться ее выполнения.

3. Обучение навыкам:

а) проводить обучение навыкам на рабочем месте (OJT);

б) руководить процессом стандартизации навыков, требуемых для каждого рабочего места, на основе прошлого опыта и практики.

4. Получение дополнительных знаний об оборудовании:

а) улучшать понимание устройства оборудования, его функций и руководств по операциям;

б) руководить бригадирами и лидерами групп, чтобы они лучше понимали принципы работы оборудования;

в) проверять и пересматривать, если надо, инструкции по выполнению тех или иных операций.

5. Руководство новыми и переведенными из других подразделений рабочими:

а) разъяснять организационную структуру предприятия вновь принятым или переведенным сотрудникам;

б) решать внутри подразделения рабочие вопросы;

в) оценивать, подготавливать и пересматривать «Руководство для вновь принятых рабочих», используемое бригадиром;

г) следить, как ориентируются в ситуации вновь принятые рабочие, и развивать их на основе Руководства.

6. Проведение действий, связанных с персоналом:

Энергично способствовать проведению неофициальных мероприятий, таких, как личные встречи (каждая группа имеет право провести раз в месяц встречу в рабочее время для развития межличностных отношений, отдыха и разговоров на свободные темы).

7. Развитие кружков качества:

а) выступать в качестве старшего консультанта, помогать и давать советы относительно действий кружков качества;

б) оказывать помощь в проведении совещаний по контролю качества, семинаров и учебных занятий и руководить ими;

в) давать рекомендации и энергично содействовать развитию кружков качества в подразделениях;

г) прилагать усилия по улучшению понимания роли кружков качества.

8. Стимулирование предложений:

а) развивать и координировать программы предложения идей, чтобы достичь запланированных показателей числа предложений в каждой группе;

б) следить за развитием сотрудников и давать им руководящие указания;

в) проводить индивидуальные консультации для людей, не проявляющих активности;

г) анализировать предложения.

9. Создание производственной дисциплины:

а) организовывать совещания и давать консультации для формирования более позитивной рабочей атмосферы;

б) подтверждать, все ли правила и инструкции соблюдаются. Использовать обратную связь, если выявлено несоответствие;

в) индивидуально консультировать тех, кто регулярно нарушает правила и инструкции;

г) проверять состояние выполнения правил и инструкций в подразделении.

10. Иные мероприятия:

а) одобрять и инструктировать сотрудников, берущих сверхурочную работу;

б) контролировать и отслеживать ежегодные отпуска;

в) давать индивидуальные консультации проблемным сотрудникам.

Роли начальников участков и ответственность в ТАМ: примеры из справочного руководства

В то время как роли лидеров групп, бригадиров и мастеров можно описать в конкретных программах действий, роль начальника участка, которая заключается в формировании более совершенной внутренней системы и процедур, определена менее конкретно. Например, ожидается, что менеджер участка по качеству в подразделении ТАМ будет выполнять следующие обязанности:

1. Устанавливать политику и цели:

а) определять и доводить до сведения каждого бригадира цели совершенствования качества для каждого объекта;

б) разрабатывать стратегию достижения целей.

2. Достигать прогресса на пути к целям:

а) проводить периодический анализ целей подразделения;

б) осуществлять контрмеры, направленные на решение проблем;

в) энергично добиваться результатов применения контрмер;

г) поддерживать подчиненных, если итоги их работы неудовлетворительны;

д) браться за серьезные проблемы непосредственно в рамках полномочий начальника участка.

3. Совершенствовать систему обеспечения качества: встраивать качество в процесс и добиваться его 100 %-ного обеспечения.

Условия, требуемые для успешного определения ролей и ответственности в ТАМ

Справочные руководства ТАМ четко выделяют роли и ответственность разных гемба-менеджеров в компании Toyota Astra Motor, находящейся в Индонезии. Но чтобы эти документы функционировали на практике, надо выполнить два основополагающих условия:

1. Создать программы обучения, чтобы помочь менеджерам приобрести навыки выполнения соответствующих ролей.

2. Разработать системы и процедуры управления такими вопросами, как качество, затраты и поставка, чтобы каждый менеджер точно знал, что от него требуется.

Лидер группы, ответственный за уменьшение проблем с качеством, или бригадир, который снижает косу, должны точно знать, что требуется измерить, какие типы контрольных листков надо использовать, а также как обработать данные и представить отчет. Лидеров групп надо также вооружить всем необходимым для решения проблем.

25 лет усилий ТАМ, направленных на построение своей внутренней системы и процедур, позволили компании успешно определить соответствующие роли менеджеров. Управленческие программы обучения, которые позволили достигнуть этого успеха, были тесно связаны с устранением муда (потери), мура (нерегулярность) и мури (напряжение), которые, в свою очередь, часто связываются с кайдзен-действиями в цехе. Когда эти три элемента применяются к развитию персонала, мури можно понимать как напряженность работы. Сотрудники, не имеющие достаточных навыков для выполнения своих обязанностей, будут ощущать состояние напряженности. Если у них нет достаточной и своевременной информации о работе, они, возможно, будут делать ошибки. Когда люди не понимают значения ценности, которую они добавляют для потребителя, они будут создавать больше потерь и увеличивать затраты. Чтобы устранить мури, рабочих, как и менеджеров, надо обучить выполнению их обязанностей. В частности, способность приспосабливаться к изменениям бизнес-среды расценивается как одна из самых важных черт. В компании Toyota считают, что развитие персонала настолько важно, что надо осуществлять его постоянно.