Менеджер и организация

Таким образом, продажи имеют место быть там, где пространство характеристик предлагаемого на рынок продукта пересекается с пространством характеристик продукта, пользующегося на данный момент спросом. Однако то, что предлагается, никогда не перекрывает всего пространства реально существующих возможностей производителя. А то, что пользуется спросом, никогда не покрывает всего пространства реально существующих потребностей. Уже не говоря о том, что пространство будущих потребностей может вообще оставаться в стороне и от сегодняшних возможностей, и от сегодняшнего спроса. В результате получается такая вот структура.

Зона 1, где реально происходят продажи, ибо предложение соответствует спросу, – обычно представляет собой только некоторую долю пространства пересечения возможностей производителей с потребностями потребителей. Поэтому практически всегда существуют предпосылки для расширения реализации в смежные зоны, освоение каждой из которых требует своей, совершенно специфической стратегии.

^{Рис. 11. «Топология» пространства характеристик продукта}

В зоне 2 продаж нет, потому что потенциальный потребитель не понимает своих потребностей или не знает о существующей возможности их удовлетворения. Человек может не знать, что его организму недостает кальция. Или что существуют модели компьютеров, в корпус которых вставляется сим-карта для мобильной связи. Тогда нет спроса ни на кальций, ни на соответствующую опцию компьютера. Здесь положение может быть улучшено за счет большей информированности клиента о его потребностях, предназначении и преимуществах предлагаемого продукта и самого производителя – чтобы клиент увидел, что ему нужен этот продукт… Другими словами, освоение этой зоны происходит через рекламу.

В зоне 3 как раз наоборот – необходимо улучшение информированности производителя о пользующихся спросом характеристиках продукта, чтобы производитель увидел, какие из продуктов, которые он мог бы производить, потребитель уже покупает. Здесь требуется изучение спроса. Одна подмосковная компания, производящая полуфабрикаты из морепродуктов, поставила на рынок большое количество мелкой креветки для салатов в пакетах по 200 г и по 400 г. Через две недели фасовка по 200 г вся была распродана, а порции по 400 г оказались не востребованными хозяйками. Их собрали, перепаковали – и моментально продали… Иногда даже незначительное изменение характеристик продукта вдруг перемещает его в зону активного спроса. Значит, оказалась лучше угаданной (или выясненной в процессе анализа) какая-то специфическая потребность, условие использования продукта.

В отношении зоны 4 часто актуально улучшение информированности производителя о емкости и наполненности рынка и работающих на нем конкурентах. Изучение рынка необходимо, чтобы оценить целесообразность развития производства в зону уже существующего спроса. Иногда (когда производство продукта обещает быть очень дешевым) это имеет смысл, но обычно уже поздно: продукт на рынке есть, его производят другие, они уже конкурируют между собой и, возможно, снижают цену до уровня себестоимости. Им некуда деваться, надо окупать свои ранее сделанные инвестиции. Но новые инвестиции в зону уже существующего спроса не имеют перспективы, если только бизнес-план не основан на возможности предложения рынку принципиально более низкой цены для устранения конкурентов.

Наиболее интересной является зона 5. Здесь есть и потребности потребителей, и возможности их удовлетворения производителями. Но первые не просят этого продукта, потому что они о такой благодатной возможности даже не подозревают, а вторые не предлагают такого продукта, потому что никто не просит. Здесь уже без напряжения ума и творческих возможностей не обойтись. Но есть ради чего – ведь цену, по крайней мере поначалу, будет определять только полезность продукта, и рентабельность в тысячи процентов вполне реальна – вопрос только в том, как долго ее удастся удержать на таком уровне (об этом чуть ниже). Ключевым здесь является улучшение информированности производителя о существующих, хотя еще не осознанных потенциальным клиентом потребностях и новых способах их удовлетворения для того, чтобы понять, какие продукты, которых пока нет на рынке и которые удастся произвести в рамках существующих возможностей, пользовались бы спросом. Другими словами, путь в зону 5 – это изучение существующих потребностей через призму существующих возможностей, но создание при этом абсолютно новых продуктов. Мозговые штурмы по поиску новых продуктов в зоне 5 проводились нами во многих организациях с 1995 года и нередко оказывались очень плодотворными. Для выхода в свободное от конкуренции пространство иногда требовалось совсем немного изменить характеристики продукта или условия предоставления услуги. Например, изменение порядка расчетов фермеров за получаемые препараты – вместо денег весной им предложили рассчитаться натурой осенью – привело к покорению рынка сельхозпроизводителей в Литве компанией, занимающейся оптовой и розничной торговлей пестицидами. Строительная компания изменила срок гарантий с обязательных пяти до пятнадцати лет – и получила новых клиентов. В супермаркете появились полуфабрикаты… и т. д., и т. п. Возможно, это звучит наивно. Но все, что сегодня привычно, когда-то было новым. Кто-то нашел способ реализации своих возможностей не в зоне конкуренции, а там, где конкуренции еще не было, прибыль могла быть неограниченно большой (десять лет спустя нечто похожее на зону 5 вкупе с зоной 6 получило красивое название «голубые океаны»).

Зона 6 чрезвычайно важна для планирования инвестиций (как бы в расширение зоны 5 за счет изменения возможностей компании). Улучшение информированности производителя о существующих, хотя еще и не осознанных потенциальным клиентом потребностях и способах их удовлетворения позволяет понять, какие новые продукты и какое направление развития возможностей организации на сегодня наиболее перспективны. Изучение возможностей развития через призму существующих неудовлетворенных потребностей – это основа инновационного процесса, позволяющего снизить риски обесценивания инвестиций, но требующего больших затрат на прикладные исследования, разработки и пилотные проекты.

Улучшение информированности о пока еще не существующих будущих потребностях потребителей и возможных способах их удовлетворения, необходимое для продвижения в зону 7, – это уже предмет фундаментальных исследований и новых открытий. Только «на переднем фронте науки» можно понять, какие несуществующие пока продукты станут пользоваться спросом в будущем и, в связи с этим, какое направление развития возможностей организации наиболее перспективно.

Если сказанное здесь, при всей своей схематичности, не вызывает особых возражений, попробуем сделать несколько выводов.

В зоне отсутствия спроса на предлагаемый продукт плохая его реклама не помогает никому, а хорошая – помогает также и конкурентам. Они не несут расходов, связанных с продвижением продукта, и потому могут позволить себе предлагать его по более низким ценам, чем рекламодатель.

В зоне существующего спроса нужна не столько реклама продукта, сколько реклама организации как наилучшего поставщика этого продукта. Потенциальный покупатель уже и сам знает о том, что этот продукт ему нужен. Осталось сообщить ему, где и у кого этот продукт следует приобретать и почему.

Развитие мощностей в зону существующего спроса может быть целесообразно только при условии перспективы обеспечения себестоимости ниже уровня, достижимого основными конкурентами. Тогда будут и продажи, и прибыль. Попытка втиснуться на занятый уже рынок только за счет демпинговой цены приведет к тому, что прибыли такой интервент все равно не получит, но другим навредит, поскольку они также будут вынуждены снижать цены. Это уже война, и в ней могут быть жертвы, причем оставшийся в живых «победитель» не обязательно будет в выигрыше. Ему не всегда удается поднять цену до уровня достаточной рентабельности, чтобы оправдать не только текущую себестоимость, но и потери за время войны. Например, пока он был занят борьбой, на рынок могли выйти новые игроки с альтернативными продуктами, более привлекательными для потребителей. Тогда потери на войну не окупятся никогда.