Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Еще одна функция лидера группы – наставничество. С его помощью члены команды поднимаются по служебной лестнице. Ежегодно он проводит аттестацию членов команды, оценивая темпы их развития. Основное внимание во время аттестации уделяется знанию производственной системы Toyota и коммуникационным навыкам.

Одна из основных функций лидера группы – ежедневно оценивать эффективность работы группы и разрабатывать проекты, которые помогают достичь годовых целей. Обязанности лидера группы таковы:

Безопасность

• Отслеживать потенциально опасные ситуации, выявлять их коренные причины и принимать контрмеры.

• Следить за потерями времени из-за нарушений правил техники безопасности (несчастных случаев), выявлять и устранять коренные причины. Лидер группы составляет подробный отчет о подобных случаях и принятых мерах и представляет его высшему руководству.

• Такие отчеты рассылаются по всем подразделениям для выявления аналогичных ситуаций; данный процесс обмена опытом называется «ёкотен».

• Следить за использованием методов и механизмов для обеспечения безопасности.

• Устанавливать правила применения индивидуальных средств защиты и обучать членов команды пользоваться ими.

• Приучать лидеров команд следить за соблюдением правил техники безопасности и быстро принимать меры при любых нарушениях.

• Ежедневно обсуждать с членами команд потенциально опасные ситуации в цехах и за пределами предприятия.

• Ежемесячно обходить рабочую зону вместе с лидерами команд, выявляя семь видов потерь и проверяя соблюдение принципов 5S – каждая вещь на месте, для каждой вещи отведено свое место.

• Проверять, хорошо ли члены команд помнят ключевые контрольные точки, которые предусматривает стандартизированная работа, и при необходимости корректировать их действия.

• Вносить результаты проверок в календарь безопасности и следить за своевременным принятием контрмер.

Одна из важнейших задач лидера группы в Toyota – формирование культуры сознательного отношения к безопасности.

Качество

• Следить за применением механизмов, которые отслеживают дефекты на соответствующем участке, и контролировать анализ коренных причин и принятие контрмер.

• Определять приоритеты при устранении проблем, ранжируя отходы с помощью диаграммы Парето.

• Разрабатывать процедуру выявления дефектов поставщиков, оценивая результаты их работы с помощью диаграммы Парето.

• Следить, чтобы эталонные образцы лежали на видном месте.

• Поставщики знают эту систему и доказывают, что готовы принимать контрмеры в случае проблем.

• Следить за применением механизмов, которые отслеживают появление брака при работе оборудования, и обеспечивать анализ коренных причин и принятие контрмер для устранения проблем.

• Ежедневно проводить проверки качества, выборочно контролируя продукцию поточных линий на своем участке; следить за тенденциями изменения производительности и стабильностью процесса.

Лидер группы отвечает за все условия, влияющие на качество продукции на его участке. Для обеспечения качества, которое ожидает потребитель (следующая операция), он должен постоянно следить за результатами в гемба.

Поставка

• Постоянно контролировать время цикла станков, чтобы обеспечить дисциплину поставок.

• Следить за происходящим с помощью табло статуса поставок, выявляя проблемы.

• Контролировать объем стандартизированного НЗП до и после, внося необходимые коррективы.

Лидер группы обменивается информацией со вспомогательными группами и организует работу так, чтобы сократить простои из-за людей, материалов, оборудования или методов.

Затраты

• Знать затраты на инструментальную оснастку технологических операций и уметь оценивать динамику показателей с учетом стоимости инструмента и принадлежностей.

• Отслеживать общую сумму затрат на расходные материалы и внешние поставки, сопоставляя затраты и возможности повышения эффективности.

• Уметь оптимизировать показатели трудозатрат (человеко-часы на единицу продукции).

• Составлять планы взаимного обучения членов команды.

• Измерять коэффициент использования производственных мощностей и изыскивать возможности его повышения.

• Обучать лидеров команд решать проблемы, анализируя ситуацию методом 4M.

• Планировать еженедельные совещания команд для решения проблем, обучать людей принимать действенные контрмеры.

Лидер группы должен систематически обучать членов команд применению кайдзен, создавая мотивацию для непрерывного совершенствования. В результате такого обучения каждый работник ежегодно выдвигает не менее 12 идей по повышению безопасности, качества и производительности, а следовательно, и по оптимизации затрат.

Кроме того, лидер группы проводит аудиты конкретных систем (TPM, канбан, стандартизированной работы, времени переналадки, продолжительности операций, производительности оборудования и уровня буферных запасов), отслеживая их эффективность. Таким образом, лидер группы не только проверяет результаты работы людей, но и контролирует процесс и стандарты, которые обеспечивают эти результаты. Аудит осуществляется с помощью обычных карточек, где указаны стандарты и контрольные точки. Проверку могут проводить не только лидер группы, но и руководители любого уровня. Система увязанных между собой аудитов разного уровня называется камисибай.

TPS опирается на совокупность показателей. Управление по результатам в Toyota осуществляется на уровне лидеров групп, при этом членам команд предоставлены полномочия по усовершенствованию процесса.

На первый взгляд, лидер группы или руководитель низшего звена в Toyota перегружен работой. На самом деле его день четко распланирован, а процедура стандартизированной работы избавляет от необходимости принимать массу второстепенных решений.

Разумеется, такой руководитель должен владеть массой смежных специальностей, чтобы контролировать все операции на своем участке и за его пределами. С помощью ёкотен – обмена передовым опытом при поддержке руководства – лидер группы вносит свой вклад в кайдзен на других заводах, тем самым повышая эффективность работы компании. К руководителю низшего звена в гемба предъявляются высокие требования, и он ждет соответствующей отдачи от своих подчиненных.

Утренний рынок (асаити)

Утренний рынок (асаити, asaichi) – это вид работы, используемый в японских компаниях как часть ежедневных действий мастеров и операторов с целью уменьшения брака в гемба. По-японски слово асаити также означает «первая вещь утром» и ассоциируется с рынком, куда фермеры ежедневно приносят продукты для продажи. Во время проведения этой процедуры в гемба на столе раскладывают дефектную продукцию, т. е. то, с чем в первую очередь приходится иметь дело утром, наступившим после вчерашнего дня, когда был произведен брак, чтобы, основываясь на принципах гемба-гембуцу, предпринять на месте корректирующие действия, причем быстро и практически реализуемым способом. Присутствуют все участники процесса изготовления продукции. Утренний рынок заметно отличается от других типов действий, связанных с решением проблем в сфере качества, в которые вовлечена администрация, тем, что здесь мастер и операторы должны играть лидирующую роль в том, чтобы та же проблема никогда не возникала на следующий день.

Никто в гемба не производит брак намеренно. И, тем не менее, он продолжает существовать. Для этого есть много причин, среди которых:

• неожиданная поломка оборудования;