Менеджер и организация

Многие особенности – врожденные. Но есть такие, что не остаются абсолютно неизменными в течение жизни, а меняются, хотя и довольно медленно. К таким мы относим различия по так называемым стилям обучения (learning styles). Каждый человек в процессе освоения им реальности проходит разные стадии – от активного экспериментирования через осмысление своего и чужого опыта к построению и корректировке собственных моделей и в итоге к применению этих моделей на практике или снова к экспериментированию. Тем не менее разные люди, в зависимости от характера, склонны больше эксплуатировать ту или иную фазу этого цикла.

Активист не любит долго думать, все предпочитает попробовать на деле, не боится экспериментировать, свои ошибки воспринимает без паники, иногда может наломать много дров, но никогда по этому поводу сильно не расстраивается – он же не специально так сделал, откуда он знал, что так получится? Ярко выраженный мыслитель, наоборот, не может просто попробовать – ему надо быть уверенным, что эта проба правильная. Он долго думает, анализирует свой и чужой опыт, собирает информацию и действует, только когда совсем уж некуда деваться, никаких причин раздумывать дальше нет. И если что-то не так – впадает в отчаяние, винит себя и весь мир: зачем поторопили, почему не дали подумать? Теоретику вообще наплевать на то, что происходит в реальном мире, ему важна стройность создаваемых им моделей. Гегель считал, что если факты противоречат выстроенной им логической системе – тем хуже для фактов. Теоретик верит в собственную логику и больше ни во что. Его очень трудно переубедить с помощью фактов – нужны логические аргументы, фундаментальные теоретические объяснения… Поэтому общаться он может только с другим таким же теоретиком, ибо с остальными, честно говоря, ему просто не о чем говорить… И если в организации рядом оказываются два теоретика – никто другой им просто не нужен. Как работают их модели на практике, им тоже не очень интересно. Конечно, они должны работать, а если это не так, значит, кто-то или что-то в этом виноваты. Прагматик на все смотрит только через призму практики. Он обычно думает обо всяких мелочах, без которых кашу не сваришь, знает, где эти мелочи взять и как их организовать. Если на работе возникает «окно» – в то время как активисты ломают дрова, мыслители думают, а теоретики строят свои модели, прагматики занимаются чем-нибудь конкретным и полезным, например строительством собственной дачи.

Знание своей психологической конфигурации и обычно предпочитаемых стилей позволяет человеку сознательно корректировать усилия и внимание, компенсируя этим свою природную несклонность, например, к активному экспериментированию или к тому, чтобы сначала посидеть и подумать… Знание психологической конфигурации сотрудников позволяет, во-первых, подобрать каждому приемлемую работу соответственно его стилю (не стоит активистов назначать бухгалтерами, а мыслителей – агентами по продажам!), а во-вторых – комплектовать подразделения таким образом, чтобы в группах совместно работающих сотрудников были в наличии, но не в излишке все необходимые качества – тогда «цикл обучения» будет эффективнее, дело пойдет быстрее.

Нельзя обойти молчанием и склонность людей выполнять определенные роли в группах. По популярной классификации Мередита Белбина, выделяются такие роли, как формирователь (shaper), координатор (co-ordinator), генератор идей (plant), исследователь ресурсов (resource investigator), аналитик (мonitor-evaluator), практик (implementer), рабочий команды (team worker), завершитель (completer-finisher). Условность классификации здесь особенно очевидна, тем не менее идея хорошо работает – роли-то в реальности есть, они не имеют ничего общего с должностными обязанностями, их природа чисто социально-психологическая – это инстинктивная самоорганизация социальных существ, и не всякое существо на любую роль годится. Как в театре – есть роли первых любовников и записных злодеев. Примадонна плохо годится на роль статистки. Рожденный быть первым никогда вторым не будет, скорее уйдет в другую труппу. Реальный расклад ролей в каждом спектакле свой, а спектакли все очень разные. Сколько организаций и ситуаций, столько и наборов ролей, которые нужно исполнять. Принимают их на себя сотрудники обычно бессознательно, каждый предпочитает более свойственную ему нишу, а если она занята, выбирает другую из числа приемлемых для себя ролей, которых далеко не всегда на всех хватает. Бывает и так, что подходящей роли для хорошего человека нет, он не вписывается в коллектив, у него не получается естественно взаимодействовать с другими. Если он при этом пытается кому-то подражать, претендуя на несвойственную ему или уже занятую роль, – это обычно вызывает только раздражение.

Трудно сказать, в какой степени мы выбираем свои роли в организациях, да и вообще в жизни, а в какой – роли выбирают нас. Еще в конце 60-х Лев Гумилев рассказывал о пассионарности (никаких публикаций на эту тему тогда еще не было). Аргументация его была такой: «Ну скажите на милость, чего не хватало Александру Македонскому – еды, женщин, музыки, спорта, охоты, умных бесед, – зачем он отправился в свой поход в Индию? Никакими политическими или экономическими аргументами это оправдать было невозможно – огромную добычу не могли вывезти, а завоеванные территории – удержать. Александр пожертвовал жизнями тысяч своих сторонников, убил даже ближайшего друга, пожертвовал и своей жизнью тоже – ради чего? Ради идеи, самим же собой выдуманной (Плутарх приводит красивую легенду на этот счет). Разве “нормальный” человек так поступил бы? Ведь если верить Маслоу – первичными и наиболее важными потребностями являются физиологические, потом безопасности и так далее. Жертвовать жизнью “нормальный” человек не может ни ради чего, ведь все остальное второстепенно… Но это не так. Ведь жертвуют… Потребность в самореализации может быть настолько сильной, что она подавляет все остальные. Есть люди, которые неспособны без посторонней помощи существовать, а есть такие, которым мало просто обеспечивать свое существование – они начинают коллекционировать марки, если и этого мало – занимаются наукой, если и этого мало – идут воевать, делать революции, не так важно какие, – игнорируя свои “базовые” потребности и нередко расплачиваясь жизнью…». Не нужно быть суперзнатоком всемирной истории, чтобы согласиться – да, действительно, люди различаются по уровню пассионарности, и эти различия имеют колоссальное значение в их жизни и жизни окружающих их людей где бы то ни было – дома, на работе, на партийном собрании. Гумилев считал эти различия полностью обусловленными генетически, изучал «волны пассионарности», движущиеся по земному шару, и искал для этого космические причины, просиживая ночи вместе с астрономом Стругацким… И что бы там ни происходило с этногенезом и человечеством в целом, в жизни организации тоже важен уровень пассионарности ее ключевых сотрудников, можно даже, наверное, говорить об уровне пассионарности организации. По Гумилеву, 5 % пассионариев уже достаточно, чтобы общество стало нестабильным, склонным к разрушению существующих и созданию новых форм существования. Человеческая ипостась созидающего хаоса, да и только! Но ведь без нее – никуда. Все задеревенеет и помрет.

Маслоу, конечно, прав в том, что у людей есть разные потребности, в разной степени приоритетные, но ошибочно думать, что мы все – похожие друг на друга пирамидки. Мы вообще не пирамидки – у одних потребность в самосохранении настолько сильна, что страх блокирует все остальное, других хлебом не корми, но выкажи им уважение, третьи не могут жить без своего коллектива – социальная потребность принадлежности к группе оказывается неодолимой, для четвертых все затмевает потребность в самовыражении. Приоритеты в отношении удовлетворения потребностей у нас у всех разные изначально, от природы. Второй важный момент – воспитание. Наша система ценностей вместе с моральными императивами формируется в раннем детстве. У взрослых людей ценности обычно не меняются (по крайней мере, в «мирных условиях»), разве что становится более или менее актуальным их удовлетворение. Имеют значение и реалии текущего существования, духовные и материальные: что-то у нас уже есть, а чего-то очень нужного все еще не хватает. Вот в этом-то и скрыт ключ к мотивации – эта тема заслуживает отдельного разговора.