Академия для шефа (СИ)

● время, отведенное на его выполнение;

● ресурсы для его реализации (деньги, люди, информация, техника и т. д.);

● качество работы.

Классическая версия ставит во главе угла другие компоненты: объем, время и стоимость. Не исключено, что существуют или возникнут другие системы координат. Но, как бы ни назывались критерии оценки, главное — увидеть их в монолитной структуре по имени «Проект».

Предположим, шеф поставил перед менеджером задачу: за час обзвонить тридцать клиентов. Справится ли тот? Попробуем разобраться с позиций управления проектом (УП).

Если имеющиеся 60 минут разделить на тридцать клиентов, получится, что на один звонок потребуется 2 минуты. Время, необходимое для набора номера плюс три гудка, составляет около 20 секунд, оставшихся 100 секунд вполне достаточно, чтобы произнести текст объемом около полутора тысяч знаков с пробелами (установлено в экспериментальном порядке в ходе написания материала). Таким образом, если сообщение не превышает указанный объем или разговор с клиентом не превысит лимит по времени, то задание в принципе выполнимо.

Однако на практике идеальные схемы реализуются крайне редко. Стоит менеджеру приступить к работе, как сразу же выяснится: трудиться в таком жестком темпе ему сначала сложно, а потом и вовсе невозможно. Автоматическая работа очень утомительна. Через четверть часа у менеджера начнет заплетаться язык, внимание рассеется, пальцы перестанут попадать по клавишам и т. д.

Из чего следует, что собственными усилиями качественно и вовремя воплотить указание руководства менеджеру не удастся.

Ему либо понадобится больше времени, либо помощь. Либо пострадает качество, либо он не успеет охватить всех клиентов.

Так уж получается, что обычно один из трех факторов управления проектом или ограничен, или находится в избытке. Дефицит ресурсов с упором на качество затягивает время выполнения проекта. Быстрота и качество приводят к значительному удорожанию. Вариантов может быть множество, генеральная же идея одна: выбрав подходящие для ситуации приоритеты, всегда можно (с ущербом для других показателей!) решить поставленную задачу.

Выбрав приоритеты, можно решить любую задачу. Но… только если сформулирована цель проекта.

Совсем нетрудно предположить, что, давая задание нашему гипотетическому менеджеру, его руководитель вряд ли счел нужным сообщить, что самое главное в данной ситуации — уложиться в срок, охватить максимум целевой аудитории, донести до всех клиентов общую информацию или убедить в чем–либо.

Взаимосвязь между основными компонентами превращает каждый проект в уникальное явление и позволяет руководителю, «жонглируя» тремя основными факторами, балансировать между задачами, таким образом управляя проектом. Главное — не идеализировать ситуацию и помнить: триада и, следовательно, максимальная эффективность возможны только в теории

Раз так, не стоит сомневаться: не зная цели порученного задания, наш герой выставит приоритеты по собственному усмотрению и согласно им отчитается о проделанной работе:

«Всех обзвонить не успел» или «Я так быстро говорил, что не знаю, поняли ли они, кто и зачем звонил» и т. д.

Что скажет в ответ руководитель? Что угодно. При этом очень вероятно, что его критерий оценки не совпадет с критерием исполнителя. И тогда грянет сакраментальное…

«Неужели трудно было догадаться? Всем и не надо было звонить! Следовало четко и ясно донести до…».

Кроме отсутствия целеполагания, типичными ошибками при решении проблем являются:

● неосведомленность исполнителей о сути проблемы;

● неверный «диагноз»;

● решение не «продано» ТОР-менеджменту;

● принятие решений без запланированных действий;

● действия при отсутствии рамок решения;

● неспособность действовать тогда, когда нужно;

● действия, не соответствующие принятым решениям и т. д.

Однако, основной ошибкой является плохо сформулированная цель. До 90 % начинаний по мнению экспертов проваливаются потому, что либо руководитель проекта не смог донести до команды суть поставленной задачи, либо проект изначально не имел четко сформулированной цели. Определение цели — это основное. Если человек не знает, куда он идет, не стоит удивляться, что он пришел неизвестно куда.

Вряд ли при отсутствии ясной и осознанной цели проект обретет и четкие критерии оценки результатов. Наш славный труженик может подойти к ситуации с одними критериями: «Жаль, не все получилось. Но я так старался, так устал». Может отдать предпочтение другим: «Это был такой замечательный проект. Я понял свою силу и стал увереннее».

На самом деле цель должна быть сформулирована по SMARTу и тогда конкретное понимание, измеримость усилий и результатов, достижимость и срочность будут восприняты исполнителями однозначно.

Лирическое отступление

«Меня назначили на должность руководителя проекта за две недели до его завершения. Я приняла дела и ужаснулась. Из необходимого объема работ выполнено было не более 10 %. Остальное исполнители клятвенно пообещали завершить в срок. Но цена их слов была не высока. Прежде подобных подвигов за ними не числилось. О качестве не хотелось и думать. Третий сорт высший, как говорится.

Реально рассчитывать я могла только на себя и в дальнейшем исходила именно из этого.

Так как в наличии имелось: минимум ресурсов, уже заложенное невысокое качество и угроза срокам завершения проекта, которые при моем предшественнике постоянно срывались, первое, над чем я задумалась, была цель проекта.

Как новому руководителю, мне очень хотелось состояться, поэтому я настраивалась на качественное решение. Однако по зрелому размышлению пришлось переориентироваться. За сорванные сроки нашей компании приходилось платить неустойку, поэтому, исходя из корпоративных интересов, главным приоритетом следовало сделать время.

Я смирила амбиции, взяла себя в руки, настроилась на то, что придется действовать в ущерб качеству, и объявила своим подчиненным дату сдачи работ.

Существуют разные пути планирования. Среди прочих — планирование буферного времени. Это определенный временной запас, своего рода НЗ на крайний случай. Понимая, что в моей команде дисциплина не в чести, я поставила своей команде очень жесткие сроки. Сразу начались «стоны»:

«Не успею», — предупредили одни.

«Значит, эту работу сделаю за вас я, а вы не получите деньги», — приходилось быть жесткой.

«Неужели вы хотите, чтобы я выдал некачественный продукт?» — пытались манипулировать другие.

«Да», — прямо признала я. — Главное, завершить проект вовремя.

Я «выжала» ситуацию, волевым решением заставила коллектив подчиниться и сделать то, что считала нужным. Мы «выдали на–гора» очень среднее решение, но к нужной дате. Мне нечем было гордиться. Однако задачу свою я выполнила. Впервые фирма не платила неустойку смежникам. Вскоре несколько сотрудников положили на стол заявление об увольнении. Они не желали принимать мои правила игры. И ладно. Честно говоря, я даже обрадовалась такому решению. Знала, что могу одна справиться с новым заданием. Однако не собиралась это делать. Я планировала, собрав команду единомышленников, сформировать новый ресурс и затем взяться за качество». Елена М. (из интервью)

SMART хорош для тактических проектов. Например, создание отдела продаж. А вот стратегические высоты (например, вывести тот же отдел на уровень рентабельности) пропустить через SMART-критерии практически невозможно.

Иногда цели могут быть совсем уж идеалистическими. К примеру, чтобы люди почувствовали себя единой командой. Хорошо, конечно, когда одновременно решается несколько задач, предположим, продвигается проект и создается команда. Однако параллельно достигать нескольких целей сложно, а подчас и вовсе не возможно.