Академия для шефа (СИ)

1. Каждый регион был проанализирован по демографической составляющей, емкости рынка, количеству розничных торговых точек и других торговых форматов.

2. Специалисты компании выехали на места и в презентационном режиме стали «вербовать» сторонников.

3. Дистрибьюторов, уже состоявшихся и потенциальных, проверили на предмет соответствия современным требованиям (темп, режим, покрытие территории, доступ к целевой аудитории) и выбрали лучших, тех, чьи приоритеты совпадали со стандартами материнского бренда.

4. На последнем этапе согласовывались ценовые моменты, ритмичность отгрузки, месячные объемы.

В итоге, компания З. вошла на очень плотный рынок, где предлагали свою продукцию около 200 производителей и ограничена площадь, на которой может продаваться продукция (холодильные банеты, витрины и т. д.).

Если у предприятия ограничены производственные или сбытовые мощности, не стоит распылять усилия, работая по всем направлениям. Надо составить рейтинг предпочтений по целям, регионам, продуктам и сконцентрироваться на выгодных направлениях, пригодным для выполнения стратегических задач бизнеса

Глава 2. Продавать то, что нужно

Что же следует продавать? Иллюзия того, что компания продает товар, уже почти рассеялась. Все более–менее грамотные менеджеры пытаются удовлетворить потребность клиента и выявить мотивы к покупке. Но зачем изобретать велосипед? Существует всего два базовых мотива: удовольствие и страх. Число покупок ради удовольствия во времена и после кризиса, невелико. Основная масса покупателей тратит деньги из страха. Вернее из стахов. Один страх толкает человека к продавцу: «без этой штучки я не смогу сделать свою продукцию». Другой отталкивает: «у меня мало денег, вдруг меня обманут».

Состояние эмоционального неравновесия, в котором пребывают кризисные и будут пребывать какое–то время посткризисные покупатели, упрощает задачу продавцам. Помните: «Кто похвалит меня лучше всех, тот получит сладкую конфету»? В переводе на язык продаж нетленная цитата обретает следующий вид: «Кто успокоит меня лучше всех, тот получит мои денежки».

Иными словами, продавцам следует разобратьтся, чего боится потенциальный покупатель и превратить свою презентацию в лекарство от страха (таб. 6).

Таб. 6

Методика работы с «кризисным» покупатем

Существует и комплексный вариант, нивелирующий содержание всех без исключения страхов. Он предлагает продавать честно комплексное решение проблем покупателя.

Классика жанра утверждает: никому не нужна дрель! Нужно чтобы жена не ворчала: «Повесь картину!» Поэтому, предлагая покупателю дрель, продавец должен понимать, чем руководствуется клиент и не расписывать технические характеристики инструмента, а пугать грядущим семейным скандалом или увлекать будущей идиллией. Заодно (ох, уж эта конкуренция!) продавец должен выложить всю правду–матку о возможностях инструмента, а напоследок, снабдив подробной инстукцией и аптечкой (на всякий случай), дать адрес мастера–дырочника.

Полностью решать проблему покупателя и быть с ним честным, — в этом в сложные сбытовые времена и состоит рецепт успеха. При падающей покупательской способности, при уменьшении числа клиентов, при практически идентичном ассортименте и общих ценовых тенденциях торгующей компании нечего противопоставить конкурентному давлению рынка. Единственным отличием от других операторов может и должен стать положительный имидж в глазах потребителя. Очень положительный имидж.

Лирическое отступление

Когда приходится бороться за каждого потребителя, лучшим оружием становятся абсолютные истины: честность, любовь. Небольшая поправка: говорить правду и любить клиента приходилось и раньше. Но тогда отношения с клиентом больше напоминали конфетно–букетный период ухаживаний. Теперь пришло время «жениться». «Удержание клиентов можно сравнить с ухаживанием мужчины за женщиной. Если у мужчины есть деньги, он может «купить лояльность» женщины. Однако если денег не слишком много и он хочет завоевать женщину, мужчина начинает думать, как построить настоящие отношения, не основанные на деньгах. Для многих компаний, которые сегодня покупают лояльность клиентов (предлагая невероятные скидки и бонусы), кризис — самое время начать строить настоящие долгосрочные отношения с клиентами. И от этого компании только выиграют», — считает Хуберт Лацки Хуберт Лацки, партнер, директор по стратегии агентства MarketShare (Варшава).

Кстати, есть такое мнение: нынешний кризис — это не обвал розничного рынка, а шаг вперед, к повышению профессионального уровня торговли. Это проверка на готовность работать в более жестких конкурентных условиях, причем по самым высоким стандартам!

Питер Друккер писал: «Цель любого бизнеса — удовлетворить клиентов. Это значит, что клиент всегда прав и всегда получает то, что хочет. Ваша задача — выяснить, чего же на самом деле хочет клиент, за что он готов платить, а потом предоставить ему желаемое, успев сделать это раньше других. Существуют четыре уровня обслуживания клиентов. Достижение каждого из них похоже на ползанье по лестнице. Подняться на следующий уровень можно, лишь овладев предыдущим.

Первый уровень. Удовлетворите Клиента. Клиент останется доволен, если будут удовлетворены его основные потребности и желания таким образом, чтобы ему не на что было жаловаться. Это минимальный уровень, позволяющий выжить компании в современном бизнесе. К сожалению, многие полагают, что «удовлетворение клиентов» это высшее достижение, хотя это всего лишь минимальное условие сохранения своих позиций.

Второй уровень. Превзойдите ожидания Клиентов. Преодолеть второй уровень и превзойти ожидания Клиентов — это основное требование для роста, поскольку главный принцип успеха звучит так: ваш успех всегда находится в прямой зависимости от того, что вы делаете сверх ожиданий. Если вы делаете лишь то, что от вас ждут, вам сложно позавидовать. Обязательно найдется кто–то, кто готов делать для клиентов больше, и тогда вам не поздоровится. Только превзойдя ожидания покупателей, можено вырваться вперед.