Академия для шефа (СИ)
Академия для шефа (СИ) читать книгу онлайн
Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Таб. 38
Стили деловой коммуникации
Стили руководства и разрешения конфликтов не требуют больших комментариев, чем приведено в соответсвующих таблицах. А вот стиль коммуникации залуживает подробного разговора.
К сожалению, многие лидеры недооценивают этот инструмент управления. «Это моя компания, мои сотрудники, — полагают они, — и я буду делать и обращаться с ними, как считаю нужным». С одной стороны, правильный подход: кто платит, тот и заказывает музыку. С другой, хозяин — барин, но …не менеджер, не управленец. Потому что стиль общения лидера с подчинанными — это очень эффективный, а главное дешевый, с точки зрения финансовых затрат, способ решения многих организационных вопросов (подробнее об этом в части «Путешествие по $-образной кривой») и не использовать его потенциал по меньшей мере не конструктивно (таб. 39).
| Признаки «хорошей» КК | Характеристика | Способы проверки и достижения |
| Общность интересов | Большинство сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса | Регулярные анонимные опросы по поводу удовлетворенности заработной платой, организацией труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации |
| Адекватность выбранной стратегии | Цели компании не противоречат корпоративной культуре | Исполнять то, что задекларировано |
| *Ценностями компании IKEA, продающей недорогую мебель, являются простота, скромность и контроль над издержками. Поэтому менеджеры компании, включая высшее руководство, не летают первым классом и не останавливаются в дорогих гостиницах | ||
| Адаптивность культуры | Способность продуцировать изменения | Выстроить доверительные отношения с коллективом, реализовать рисковые проекты, проявлять предприимчивость, креативность, внедрять инновации и т. д. |
Таб. 39
Характеристики сильной корпоративной культуры
Правильно выстроенная деловая коммуникация позволяет решить многие вопросы бизнеса беспатно или с минимальными финансовыми затратами
С другой стороны, это очень дорогой способ. Ведь платить лидеру приходится «ущемлением» собственных абиций. Однако матерым прагматикам многое по плечу. И ради получения устойчивой прибыли они готовы стать (или казаться) демократами и признать:
● равенство и неповторимость своих сотрудников;
● существование «зерна истины» в каждом мнении;
● принцип взаимной выгоды.
Мало того, они решаются заняться поисками взаимопонимания со своим персоналом и стараются:
● «грамотно» проявлять свои чувства;
● следовать общепризнанным правилам этикета.
| «Грамотное» прояление чувств | Составляющие |
| Умение вести себя | Находить подходящие ситуации вербальные и невербальные формы поведения, уметь быть понятным |
| Умение понимать партнера | Способность читать по внешнему поведению мысли и чувства, предугадывать намерения собеседника, быть проницательным |
| Умение видеть и слышать партнера | Быть внимательным к поведению, словам, жестам, интонациям человека, замечать перемены во внешнем облике, внимательно слушать и понимать |
Таб. 40
«Грамотное» проявление чувств
Суть «грамотного» поведения раскрывает таб. 40. Что касается этикета, то для начала немного прописных истин.
Этикет (делового и межличностного общения) — это нормы и правила, отражающие представления о должном поведении людей в обществе. Любой коллектив, даже стая животных, в целях коллективной безопасности, вырабатывает регламент, утверждающий, что, когда, как можно или нельзя делать в среде себе подобных, и заставляет своих членов исполнять правила, жестоко наказывая ослушников.
Деловой этикет, заложеный в корпоративной культуре компании так же является инструментом управления ее персоналом.
И с помощью
● этических кодексов компании;
● этической экспертизы;
● фирменных стандартов.
задает нужные правила игры.
Корпоративная культура компании отражает личность руководителя,
сферу бизнеса и этап развития компании
Казалось бы, лидерам в суете трудовых будней некогда задумываться о высоких материях: этических кодексах и стандартах. А ничего не поделаешь. Придется. Сверку «что такое хорошо, а что такое плохо» каждый индивидуум ведет постоянно и в соответствии с результатом корректирует каждый свой шаг. Мало того, оказавшись в хорошей/плохой среде человек вольно/невольно («с волками жить о вольчьи выть») меняет свое поведение и сам становится хорошим/плохим. «У нас разбойничий рынок», — откровенно признался в интервью лидер одной из компаний. Подразумевалось, что операторы, закладывая в изделие худшее качество металла, декларировали при этом лучшее. — А тут еще менеджеры, как на подбор, все сволочи, обманывают почем зря…»
Казалось бы, принимая решение о введении двойных стандартах, руководитель исходил из рыночной ситуации. Все обманывают, зачем же ему быть честным?! Но постоянный обман покупателей — как политика компании, как система — повлиял на этические нормы продавцов и сделал из некогда лояльных лидеру сотрудников хитрецов и обманщиков.
Это не значит, что при честной торговле сейлы превращаются в оплот морали. Но определенные трансфорации в сознании происходят и люди стараются быть лучше.
Лирическое отступление
Успех продаж зависит от трех факторов: веры в себя, товар и компанию. Если КК «нацелена» на любовь и взращивает в человеке преданность фирме, есть шансы, что сейл ради альма–матер будет делать то, что нужно. Если любви нет, если есть нелюбовь, если родная контора не доплатила, «кинула», не оценила по достоинству и т. д., то менеджер по продажам будет реализовывать только свои интересы. Что собственно и произошло с началом кризиса.
Невзирая на пламенные призывы руководства, сейл–менеджмент, урезал свои доходы, но не увеличил трудозатраты. Люди не захотели «пахать» ради тех, кто их в грош не ставил. И их можно понять. У каждого достаточно претензий к своей фирме, шефу, непосредственному руководителю. Причем претензий не надуманных, не высосанных из пальца, а вполне обоснованных и серьезных.
Между тем в жизни, истории, бизнесе достаточно примеров противопоожных, когда ради интересов своих вождей, руководителей и организаций, люди отдавали жизнь, деньги, а уж силы так подавно. Причем безвсякого придуждения.
