Академия для шефа (СИ)
Академия для шефа (СИ) читать книгу онлайн
Для построения эффективного сбыта нужно продавать тому, кому нужно; то, что нужно; так, как нужно. Первый пункт предполагает конструктивную работу с каналом сбыта и клиентскими базами. Второй — умение выявлять и активизировать нужные продавцу потребности целевой аудитории. Третий — знание механизмов, формирующих процесс продаж, и управление ими. Анализу составляющих процесса продаж и посвящена эта книга.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Следующей проблемой культуры действия является пренебрежение деталями и просчеты в стратегии. Полноценная команда отличается от коллектива, сплоченного командным духом, в первую очередь тем, что в команде существует распределение обязанностей и ролей; дисциплина, планирование, организация, контроль, навык достижения цели. В коллективе этого нет. Работа идет по принципу «как получится». Поэтому контракты заключаются без долгосрочной перспективы, без юридического анализа, без процедуры оформления документации, без прописывания условий поставок, с непроверенными партнерами и т. д., под девизом: «Они все равно заплатят, ведь мы с ними давно работаем или они — хорошие ребята…»
Культура «крупных ставок» отличается высокими рисками и медленной обратной связью и чаще всего формируется при длинных продажах, когда товар сложен, дорог, а в его необходимости клиента приходится долго и настойчиво убеждать.
Работа в уловиях культуры «крупных ставок» требует от сотрудника преданности своей компании, экспертных знаний по товару, а также умения совершать целенаправленные и выверенные действия, уметь противостоять стрессу в условиях неопределенности. Эти же требования рождают проблемы. Отдел продаж, как обычно, более гибкий в принятии решений часто наталкивается упорное нежелание руководства идти навстречу клиенту и менять что–либо в уже взвешенном и обдуманном решении.
Успешным примером, проявлением культуры «крупных ставок» является статегия продаж компании Р., которая для продвижения своей IT-продукции регулярно проводит бесплатные семинары по управлению компанией и отделом продаж. Несколько часов подряд специалисты компании рассказывают собравшимся, многие из которых никогда не станут клинетами компании, о принципах менеджмента и маркетинга. После чего в рекламной части излагаются возможности IT-продукции компании по сопровождению вышеизложенных решений. То есть, прямо в зале у слушателей активируется потребность усилисть жизнеобеспечение компании и предлагаются экономический и технический инструменты для этого.
ОП — это либо стая волков, либо стадо баранов. В первом случае отдел продаж готов загрызть свое руководство всех и каждого. Во–втором, затоптать
В основу другой типологии корпоративных культур, разработанной Д. Зонненфельдом, положены различия между потенциалами команд (таб. 33).
| Тип корпоративной культуры ОП | Особенности | Плюсы/минусы |
| Бейсбольная команда | Стиль работы — индивидуализм. | Проблемы с подбором нового персонала, «звездная» болезнь работающих сейлов, высокая мотивация, сложности в коммуникации в отделе и со смежными подразделениями. |
| «Звезды» считают себя свободными игроками, остальной персонал ОП увольняется по инициатике руководства | Прогнозируемый положительный результат работы отдела | |
| Клубная культура | Командный стиль работы. Стабильные и безопасные условия работы. У работников развивают широкий профессиональный кругозор | Высокая ответственность, как лидера, так и персонала ОП, высокая стоимость бизнес–процесса, периодический отток кадров. Прогнозируемый результат работы отдела |
| Академическая культура | Стиль работы — централизм. Набирают новых молодых сотрудников и требуют от них четкого выполнения обязанностей | Высокая стоимость бизнес–процесса, жесткий контроль над персоналом. Достаточно высокая прогнозируемость результата работы |
| Оборонная культура | Стиль работы — диктатура. У персонала нет гарантий в занятости, в выполнеии обещаний руководства, нет возможности для профессионального роста | Постоянная текучка кадров, низкая стоимость бизнес–процесса. Не прогнозируемый результат работы отдела |
Таб. 33
Типы корпоративной культуры по типологии Д. Зонненфельду
Согласно классификации Ч. Ханди, взявшего за критерий расределение власти и связанные с ней ценностные ориентиры, существуют четыре типа КК (таб.34).
| Тип корпоративной культуры | Характеристика лидера/ Лейбмотив поведения | Отличительная черта компании | Проблемы |
| Силовая | Сильная личность, харизматичность/ Власть и жесткий контроль | Статегия и тактика прямо пропорциональны умению лидера быть гибким и мобильным | Лимит роста компании, не желание делегировать полномочия, большая текучка руководителей среднего звена |
| Ролевая | Логик, сильный организатор/ Создать механизм и путем распределния прав и обязанностей превратить людей в узлы и детати | Стратегия и тактика успешно работают на стабильном рынке и дают сбой в кризис из–за неумения быстро адаптироваться под новые обстоятельства | Жесткое ограничение в развитии персонала. Подавляются инициатива, люди подбираются под должностные инстукции |
| Личная культура | Сильный прагматик/ Создать команду практически равноправных партнеров для удовлетворения собственных амбиций | Стратегия и тактика применимы не для всех рынков. | Команда — союз ТОПов, как следствие низкая лояльность и возможность «перетягивания одеяла» |
| Как правило, недолговечны | |||
| Целевая | Сильный лидер и прагматик/ | Приспособлены к условиям динамично развивающихся рынков | Размытая структура организации, поэтому возникает потребность в жесткой форме отчетности и контроля |
| Создать команду для решения конкретных задач |
Таб. 34
Виды корпоративной культуры (по Ч. Ханди)
Перефразируя известное выражение: «Каждый народ имеет то правительство, которое он заслуживает», можно сказать: «Каждый лидер имеет такой отдел продаж, какой он заслуживает»
Как видно из приведенных классификаций, КК является отражением жизненных прерогатив лидера. Все пять компонентов корпоративной культуры:
● принятая в компании система лидерства (стиль руководства) (таб. 35 и 36);
● стиль разрешения конфликтов (таб. 37);
● действующая система коммуникации (таб. 38);
