FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Перерасход по запланированным затратам: иногда это хорошо. Согласно исследованию Маккинзи, на каждые 10% опоздания относительно ожидаемых сроков жизненного цикла, потери составляют 30% потенциальной прибыли. В противовес этому, однако, Маккинзи выяснил, что если проект перерасходует бюджет на 50%, но укладывается в планируемые сроки, потери составляют лишь 3% от потенциальной прибыли. Так как жизненный цикл большинства продукции постепенно сокращается, не лишайте себя потенциальной прибыли, жестко фиксируя затратную часть. Если у вас имеются данные о жизненном цикле продукции и кривая ожидаемых продаж, вы можете определить нужную стратегию.

Выполнимо то, что измеримо.

– Неизвестный автор

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bovet, David and Joseph Martha. Value Nets. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Branham, L. Keeping the People Who Keep in Business. New York: AMACOM, 2001.

Cohen, Dennis J. and Robert J. Graham. The Project Manager’s MBA: How to Translate Project Decisions Into Business Success. New York: Jossey-Bass, Inc., 2001.

Dess, Gregory G. and Joseph C. Picken. Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performanceby Leveraging Their Human Capital. New York: AMACOM, 1999.

Fitz-Enz, Jac. The ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Employee Performance. New York: AMACOM, 2000.

Friedlob, George T., Lydia L.F. Schleifer and Franklin J. Plewa. Essentials of Corporate Performance Measurement. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Gupta, Praveen and A. William Wiggenghorn. Six Sigma Business Scorecard: Creating a Comprehensive Corporate Performance Measurement System. New York: McGraw-Hill Proffesional, 2003.

Hammer, Michael. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. New York: Crown Business Publishing, 2001.

Johnson, Michael D. and Anders Gustafsson. Improving Customer Satisfaction, Loyalty and Profit. New York: Jossey-Bass, Inc., 2000.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2000.

Keen, Peter G.W. The Process Edge – Creating Value Where It Counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Niven, P.R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Paine, Lynn Sharp. Value Shift. New York: McGraw-Hill Trade, 2003.

Wade, David and Ron Recardo. Corporate Performance Management: How to Build a Better Organization Through Measurement-driven, Strategic Alignment. Boston: Butterworth-Heinemann, 2001.

МОТИВАЦИЯ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа Q: Умение вдохновлять других сотрудников

Средней руки идея, пробуждающая у людей энтузиазм, ценнее, чем самая великолепная идея, оставляющая их равнодушными.

– Мэри Кей Эш

НЕДОСТАТОК

Сотрудник не знает, что может являться мотивацией для людей и каким образом использовать эту систему

Его подчиненные не показывают все, на что способны

Он не дает достаточно полномочий, это не тот человек, вместе с которым или под чьим руководством многие хотели бы работать

Склонен подходить ко всем с одной меркой, имеет упрощенное представление о мотивации или беспокоится о мотивировании подчиненных в меньшей степени, чем большинство коллег, может быть заинтересован только в том, чтобы была сделана работа

Порой испытывает затруднения, работая с людьми, которые мало похожи на него

Неважно разбирается в людях, редко способен понять их потребности и намеки

Может строго судить других людей и оценивать их по шаблону

Демотивирует других – преднамеренно или непреднамеренно

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 7, 12, 13, 16, 18, 19, 20, 21, 27, 31, 33, 37, 39, 47, 49, 53, 60, 65

НОРМА

Сотрудник создает такие условия, в которых люди стремятся показать все, на что они способны

В состоянии заинтересовать многих подчиненных, членов коллектива или участников проекта

Может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться

Доверяет подчиненным ответственные задания и решения

Дает им полномочия

Побуждает каждого вносить свой вклад в общее дело, обеспечивая сотрудникам признание в рамках организации

Дает каждому сотруднику почувствовать важность его работы

Люди хотели бы работать с ним или под его руководством

ИЗБЫТОК

Сотрудник не всегда справляется с созданием командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей

Создается впечатление, что он, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно

Порой не в состоянии проявить жесткость, когда этого требует ситуация

Перед выполнением работы может слишком затягивать ее обсуждение с подчиненными

Не всегда охотно поручает работу со строго ограниченным сроком выполнения

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 34, 35, 37, 50, 52, 56, 57, 60

ВОЗМОЖНЫЕ ПРИЧИНЫ