FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе F: Умение добиваться результата от других людей (вместе с 18, 19, 20 и 27). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большинство людей предпочитает иметь цель. Им нравится оценивать себя относительно имеющихся стандартов. Им нравится наблюдать, кто быстрее всех бегает, у кого самый высокий бал, кто выше прыгает, кто лучше работает. Им нравится, когда их оценивают люди, которых они уважают и которые привносят изменения в их жизнь и работу. Цели им нравятся реальные, однако требующие определенного напряжения сил, чтобы заранее нельзя было сказать, будет ли достигнута эта цель. Постановка целей позволяет достичь большей справедливости, обеспечивая равный подход к оценке деятельности. Еще больше людям нравится самим принимать участие в процессе определения цели; и еще больший стимул для них – иметь слово при определении для себя целей, достижение которых требует повышенной отдачи.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Постановка целей. Цели должны быть установлены до момента поручения проекта, работы или задания. Цели помогают направить усилия и время людей в нужное русло. Это позволяет людям работать более эффективно и рационально. Люди, как правило, не любят тратить время понапрасну. Изучите методику «управления через цели и задачи» (managing by objectives – MBO). Прочтите специальную литературу об этом. Возможно, вас не будет интересовать подробное описание методики, однако в любой книге на эту тему будут описаны основные принципы постановки целей. Пойдите учиться на специальные курсы.

Оценка результатов. Как определить, достигнута ли цель? Насколько соответствует результат тому, что было поручено сделать? Что, по общему мнению, может служить мерилом успешно выполненной работы? В большинстве коллективов работники достаточно легко выводят собственные критерии, являющиеся для них более важными, чем официально установленные. Вот и попросите их это сделать.

Участие сотрудников в определении целей. У людей появляется больше стимула, если они имеют влияние на то, как ставятся цели и оцениваются результаты. Большинство не станет пытать облегчить свою участь и выдвигать цели попроще. Скорее, они поставят себя цели даже более труднодостижимые, чем могли бы поставить им вы.

Для разных людей – разные цели. Старайтесь устанавливать цели, принимая в расчет особенности отдельных людей. Кому-то нравятся труднодостижимые цели; кому-то лучше работается, если они заранее уверены в достижимости поставленной цели. Приходилось ли вам работать с теми, кто реагировал на те же цели совершенно не так как вы? В чем заключалась эта разница? При постановке целей старайтесь задеть тонкую струнку каждого человека. Когда речь идет о том, какие цели и как вы устанавливаете, не стоит подходить ко всем с одной меркой. Если вы даете людям возможность принимать участие в процессе постановки целей, значит, процесс «адаптации» целей уже имеет место.

Ясность. Вам нужно быть предельно ясным в отношении целей – как будет происходить оценка результатов, каковы будут вознаграждения для тех, кто превзошел ожидания, и тех, кто выполнил намеченное, а также какие последствия ожидают тех, достижения которых оказались ниже установленных. Эту информацию сообщать лучше как в устном, так и в письменном виде.

Визуальное представление. Продумайте способ контроля процесса выполнения намеченных целей. Людям нравится следить за варьирующимися показателями. Они любят измерять свой прогресс. Это сродни выставленной в холле наглядной «шкале достижений».

Обратная связь. Практикуйте постоянную обратную связь как можно чаще, насколько вам позволяет время. Для большинства людей постоянная обратная связь относительно промежуточных результатов на пути к цели важна по трем причинам.

Прежде всего, это позволяет им вносить необходимые изменения и корректировки по ходу дела с тем, чтобы вовремя достичь поставленной цели.

Во-вторых, это для них является признанием важности того, что они делают; а вы стремитесь им в этом помочь.

В-третьих, обратная связь не должна выражаться в том, чтобы подловить кого-то и выдать негативный отзыв постфактум.

Проявляйте гибкость. Все течет, все меняется. Будьте готовы и к тому, что придется изменить поставленные ранее цели, если столкнетесь с тем, что изменились исходные данные. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.

Не забывайте о кнуте и прянике. Отмечайте успех тех кто отличился и превзошел ожидания. Хвалите тех, кто достиг цели. Обсуждайте с теми, кому не удалось достичь поставленной цели, причины произошедшего. Всегда выполняйте свои объявленные намерения относительно как поощрений, так и наказаний. Если вы не будете выполнять то, что говорите, в следующий раз никто не будет обращать внимание ни на цели, которые вы устанавливаете, ни на возможные последствия.

Ставьте и собственные цели. Заведите привычку измерять и собственные достижения. Попросите своего начальника помочь вам определить собственные цели и предоставлять вам периодическую обратную связь. Таким образом вы сможете лучше понять то, как сказывается на результате наличие цели.

За двумя зайцами. Как показывают исследования, самые большие потери производительности происходят, когда люди вынуждены разрываться между тремя и более проектами. Людям приходится постоянно переориентироваться, переключать мозг с одного на другое, передвигаться физически и тратить время на поиск. Исследования здесь подтверждают здравый смысл. Наличие нескольких заданий одновременно не всегда срабатывает. Лишь немногие справляются с подобной задачей успешно. Для большинства людей оптимальный вариант – работать над одним проектом.

Оценка деятельности (дополнительно к оценке результатов). Скажем, вы приобрели определенное оборудование. Сколько людей вам потребуется, чтобы работать на нем? Сколько понадобится для этого времени? Ремонт? Сколько времени на него уйдет? Учет, основанный на измерении деятельности, оценивает стоимость выполнения и стоимость невыполнения определенных работ. Если внимательно проанализировать работу с точки зрения соотношения затрат времени и важности/ не-важности (эти работы менее важны, так не стоят затрачиваемого на них времени), можно выявить первоочередные задания. Используя этот метод, группа медсестер удвоила свою производительность.