FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Найдите «библию» в своей области. Внутри каждой области специализации существует книга, которую можно было бы назвать «библией» в данной области. Подобные книги служат источником знаний для всех специалистов этой области. Возможно, в вашей сфере деятельности существует профессиональный журнал. Приобретите подписку на год или на два. Поинтересуйтесь, нет ли возможности приобрести издания за предыдущие периоды.

Общайтесь со «светилами» в своей области. Выясните, кто в вашей сфере деятельности является ведущими специалистами и приобретайте их книги, читайте их статьи, посещайте их лекции и учебные семинары.

Учитесь у окружающих. Интересуйтесь у других, работающих в вашей сфере специализации, какие навыки и знания они считают принципиальными для работы в своей области, спросите у них, как они этому научились. Старайтесь следовать этим же, или подобным, путем.

Пройдите курс обучения. Вполне возможно, что в ваших местных вузах имеются вечерние курсы по обучению той технологии, с которой вы работаете. А может, подобное обучение проводится непосредственно в вашей организации.

Обратитесь к своему прошлому опыту. Возможно, у вас хорошо получалось выполнять работу, связанную с другими функциями или технологиями. Если это не так, рассмотрите то, что у вас получается хорошо, например ваше хобби. Как вы этому научились? Дополнительная помощь? – См. № 32 Способность «схватывать на лету».

Найдите «репетитора». Найдите консультанта в своей области и попросите его или ее дать вам частные консультации, которые бы позволили ускорить ваш процесс обучения.

Учитесь мыслить как эксперт. Обратитесь к эксперту в своей области и изложите стоящие перед вами вопросы, проблемы. Спросите у него или у нее, на какие ключевые моменты он или она обращают внимание прежде всего. Понаблюдайте за тем, что эксперту представляется существенным, а что – несущественным. Разделите всю информацию на отдельные категории, чтобы было проще запомнить. Разработайте пять основных областей, или вопросов, которые будете рассматривать всякий раз, при возникновении затруднений технического плана. Не теряйте свое время на изучение фактов – от них будет мало толку, пока не будет единой концепции с четкими категориями.

Учите других. Сформируйте учебную группу и по очереди готовьте доклады по различным аспектам технологии. Необходимость учить других заставит вас четче классифицировать знания и добиваться более глубокого понимания. Те взаимоотношения, которые возникнут внутри такой группы, окажутся полезными и в других ситуациях. В одной компании, например, обнаружилось, что технические специалисты черпали больше знаний из разговоров во время чаепитий, чем из руководств по эксплуатации.

Дело в том, что большинство проблем, с которыми нам приходится сейчас сталкиваться – проблемы либо технического, либо административного, характера. Разрешение их требует многоуровневого подхода, и не терпит вмешательства эмоций, того, что в прошлом так много раз становилось причиной потрясений в нашей стране.

– Джон Ф. Кеннеди

ПОДБОР СОТРУДНИКОВ (ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ)

Фактор III: Смелость

Группа I: Умение быть жестким в оценке людей

Все, что нам нужно – это как можно больше людей, специализация которых – осуществление невозможного.

– Теодор Ротке

НЕДОСТАТОК

Кадровые решения сотрудника далеко не всегда удачны

Он может подбирать лишь себе подобных или обращать внимание при отборе только на одно-два качества

Склонен искать кандидатуру среди тех, кто похож на него

Может осторожничать при отборе сотрудников

Не обеспечивает разнообразия при подборе персонала

Не в состоянии определить, компетентен ли соискатель, не располагает соответствующими критериями или склонен к мысли, что он и так знает, кто подходит на определенную должность

Возможно, у него не хватает выдержки, чтобы подождать, пока не появится более подходящая кандидатура

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 5, 17, 19, 20, 21, 23, 35, 39, 53, 56, 60, 64

НОРМА

У сотрудника есть «чутье» на способных людей

Он подбирает лучших работников – как внутри организации, так и вне ее

Не боится приглашать тех, у кого сильный характер, собирает талантливый коллектив

ИЗБЫТОК

Сотрудник может не разглядеть перспективного работника, если тот не сразу проявляет себя

Порой основывает свой выбор на внешних, бросающихся в глаза качествах

Может набрать людей с яркой индивидуальностью, но без «чувства локтя»

Склонен отдавать предпочтение тем, чьи способности уже раскрылись в полной мере, даже если у этих людей ограничены возможности для будущего роста

Порой поспешно заменяет кого-либо вместо того, чтобы работать с ним

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 21, 30, 33, 41, 52, 56, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Боязнь быть сравненным с лучшим сотрудником

Отсутствие опыта в найме людей

Недостаток мужества изменить свой подход к работе

Недостаток уверенности в себе

Узкий взгляд на то, что представляет из себя способный человек

Недостаток терпения, чтобы подождать, пока появится подходящая кандидатура

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе I: Умение быть жестким в оценке людей (вместе с 56). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Мир держится на таланте. Чем больше вы одарены способностями, талантами, чем талантливее ваш коллектив, тем лучше. Одаренные люди вершат великие дела. Работать с талантливым человеком, или рядом с ним – это всегда стимулирует и придает энергии. Талантливые люди склонны к соревнованию в работе, как правило дружелюбны, однако порой – не очень. Руководить одаренными людьми – задача не из легких, но зачастую - из приятных. Много хорошего может происходить, когда рядом одаренная личность.