FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Изучите поведение троих, на ваш взгляд, наиболее сострадательных людей. Выберите одного человека с работы, одного – вне работы и одну известную личность (такую как Мать Тереза). Что они делают такого, чего не делаете вы? Каким образом они проявляют сострадание, сочувствие? Какие слова они используют? Какие жесты? Приходится ли кому-либо из них, например священникам, иметь дело с ситуациями, когда требуется немедленное проявление сострадания? Что этот человек в таком случае делает? Можете ли вы найти применение этому опыту в своей жизни?

Сочувствие не значит «терапия» или «консультирование». Еще одна причина, почему у некоторых могут возникать проблемы с проявлением сочувствия – установка, что роль психоаналитика в рабочей обстановке просто неуместна. Используя три следующих правило, вы сможете сочетать в себе лаконичность и сострадательность:

Дайте людям выговориться, не высказывая по этому поводу ничего, кроме того, что вы понимаете, как они расстроены. Не судите. Не давайте советов.

Когда они начинают повторяться – сами кратко изложите услышанное. Это даст им понять, что их слушают, а вам избежать ощущения, что вы становитесь психоаналитика.

Если человек злоупотребляет вниманием, пригласите его (ее) поговорить после работы или же направьте человека к другому источнику, например, в службу поддержки сотрудников.

Это показывает другим, что вы проявили заботу о них и пытаетесь, насколько

возможно, помочь им, однако, без того, чтобы брать на себя роль психоаналитика.

Сочувствие не означает осуждение или согласие. Будьте откровенны с собой. Есть ли такая группа или такие группы, которые вам не нравятся или с которыми вы чувствуете себя неуютно? Осуждаете ли вы порой отдельных представителей этих групп, не дав себе труда попытаться понять, насколько ваш стереотип соответствует истине? Большинство из нас поступают подобным образом. Вы проявляете сочувствие к проблеме одной группы, но остаетесь равнодушным к другой? Для того, чтобы справиться с этим:

Представьте себя в их ситуации. Почему бы вы так поступили? Чего, по вашему мнению, они пытаются достичь? Предположите, что как бы они ни действовали, эти действия кажутся им целесообразными; это должно быть оправдано, иначе они не стали бы поступать подобным образом. Не подходите к этому с вашими внутренними мерками.

Избегайте классификации групп. Многие из нас делят группы на дружественные и недружественные; плохие и хорошие; похожие или непохожие на нас. Если мы прибегаем к подобному разделению, мы уже не в состоянии выражать свое сочувствие по отношению к ним и можем ставить под сомнение их мотивы. Попробуйте понять, каков первоочередной признак, по которому люди принадлежат к той или иной группе. Присмотритесь к тому, насколько вы можете спрогнозировать слова или действия той или иной группы в различных ситуациях, чтобы проверить, насколько вы понимаете эту группу. Не впадайте, однако, в соглашательство во всем.

Слушайте. Несмотря на то, что это кажется очевидным, многие из нас, многие из нас не умеют внимательно вслушиваться, когда имеют дело с трудными или не вполне понятными группами и заранее отрицают все, что бы те ни сказали. Мысленно сведите воедино их взгляды и постарайтесь понять, насколько вам удастся понять их намерения из того, что они сказали. Настоящая проверка вашему умению это делать – это верно понять намерения даже в том случае, если вы мыслите иным способом.

Многие из тех людей, которые нуждаются в вашем сочувствии больше всего, не являются самыми приятными людьми.

Для циников – делегируйте им обязанности в той сфере, к которой у них самое циничное отношение.

Для беззащитных и зависимых – спросите себя, чтобы придало им ощущение собственной силы, уверенности?

Для злопамятных и враждебно настроенных – не поощряйте их на выплеск всех жалоб в мельчайших подробностях. Это только убедит их в правильности собственных взглядов. Вместо этого, постарайтесь понять, что более всего не устраивает их на работе и поручите им новую работу, где у них будет возможность влиять на исход работы.

Проницательность. Вам нужно знать, проявляя сочувствие, где находятся у людей их болевые точки, потому что даже однажды допущенная в отношении некоторых людей ошибка может навсегда закрепить за вами репутацию бесчувственного человека. Единственный выход здесь – это понять, что же «заводит» людей, что для них действительно важно. Будьте осторожны с недооценкой предпосылок других людей (как в случае с коренными американцами – индейскими племенами – которые пытаются добиться того, чтобы их прозвища были удалены из названий спортивных команд – многие спортивные команды в США носят названия с использованием индейских прозвищ).

Следуйте правилам внимательного слушателя. Если кто-либо на вашей работе придает большое значение такому вопросу как недостаточное сочувствие по отношению к этническим проблемам, разделению полов, уровень и статус в организации:

Понимать и выслушивать – не то же самое, что соглашаться

Не пытайтесь спорить, если они относятся к этому эмоционально. Что бы вы ни сказали – вы проиграете. Обсудите только то, что услышали от них, они оценят то, что вы их выслушали. Обозначьте также, что хотели бы обсудить эту проблему с рациональной точки зрения – предпосылки, как это выглядит и на чем отражается и что можно сделать на этот счет.

Когда оппоненты занимают жесткую позицию, не отвергайте ее. Спросите почему – каковы принципы, лежащие в основе такой позиции, каковы доказательства ее справедливости, теоретическая база. Проиграйте ситуацию того, если бы их позиция была принята. Спросите их, как бы они повели себя, оказавшись в вашей шкуре. Задавайте много вопросов, но высказывайте минимум утверждений. линейное повышение и попросите должность того же уровня, но в другом месте.

Если вы испытываете нападки за то, что не проявляете сочувствия. Измените формулировку таким образом, чтобы изменить направление атаки в сторону проблемы. В ответ на неоправданные предложения и нападки, а также «не-ответы» на вопрос вы всегда можете промолчать, обозначив лишь, что вы услышали то, что было сказано. В таком случае люди обычно начинают говорить больше, выходя за рамки своей позиции и, по крайней мере, обнаруживают свои скрытые интересы.

Некоторые люди думают, что только интеллект имеет значение: знание того, как решать проблему, знание того, как справиться с ней, понимание того, как выявить преимущество и воспользоваться им. Однако функций интеллекта недостаточно без смелости, любви, сочувствия и эмпатии.

– Дин Кунц

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Autry, James A. The Art of Caring Leadership. New York: William Morrow and Company, Inc., 1991.

Birx, Ellen. Healing Zen: Awakening to Life of Wholeness and Compassion While Caring for Yourself and Others. New York: Viking Press, 2002.

Brantley, Jeffrey and Jon Kabat-Zinn. Calming Your Anxious Mind: How Mindfulness and Compassion Can Free You From Anxiety, Fear, and Panic. Oakland, CA: New Harbinger Publications, 2003.