Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь

Просто ради забавы давайте составим их в смешанные пары, чтобы они получали обратную связь друг от друга.

Наша чувствительность к обратной связи может влиять не только на то, как мы получаем обратную связь, но и на то, как мы ее доносим. Если менеджер очень болезненно относится к критике в свой адрес, ему и других критиковать неловко, поскольку он предполагает, что и другие воспринимают критику так же болезненно.

Это может быть правдой, а может и не быть. Если сопоставить коммуникатора типа Алиты, ненавидящей негативную обратную связь, с получателем типа Кристы, которая вообще не воспринимает критических намеков, пока ей не растолкуешь, что ее на самом деле ругают, от такого общения может не быть никакого толку. Боязнь Алиты ранить чувства Кристы приводит к тому, что она ходит вокруг да около, что Кристу только раздражает. Криста любит ясность в общении. Намеков она не понимает. Бывший начальник Кристы знал это и говорил с ней так: «НИКОГДА так больше не делай». Вот это Кристе нравилось. Это она понимала и хорошо принимала. Никаких обид, просто помощь.

Но сейчас давайте подумаем, что происходит, если они меняются ролями и Криста критикует Алиту. Ее откровенность и прямота, призванные помочь Алите стать лучше, – «Никогда так больше не делай!» – могут оказать сокрушительное воздействие и причинить Алите вред, а не пользу. По мнению Кристы, ее прямолинейный стиль большого значения не имеет – ведь она всего лишь дает совет. Но Алиту это пугает. И помощи от этого никакой, только вред.

Если Алита попытается объяснить Кристе, как сильно это ее расстраивает, будет та же ситуация, что описана выше. Алита осторожничает, ходит вокруг да около, смутными намеками описывая, в какой степени ее шокирует прямота Кристы. Та намеков не понимает и фактически отмахивается: «Выше нос!», «Не принимай это так близко к сердцу» или «Извини, ты что-то сказала?» Криста не замечает проблемы, и, когда шесть месяцев спустя узнает, что Алита переходит в конкурирующую организацию, для нее это становится неприятным сюрпризом: «Я столько времени и сил на тебя потратила!»

Разумеется, могут быть и другие вариации на тему, как наш характер влияет на стиль обратной связи. Люди, которые много беспокоятся, зачастую очень увлекаются обратной связью. Это позволяет им сохранять чувство контроля над ситуацией. Люди, которые слишком требовательны к себе, слишком требовательны и к другим, что вызывает непрерывный поток критики и поучений, а также оценивания в заговорщицком молчании. А у людей импульсивных, которым трудно управлять собой, и обратная связь импульсивная, неровная, то полезная, то не очень. Все эти вариации могут приводить к образованию неожиданных комбинаций, в которых бесчувственные коммуникаторы оказываются гиперчувствительными получателями или наоборот. Вот почему, когда вы исполняете роль коммуникатора, важно просить получателя объяснить вам, какой форме он отдает предпочтение.

Что могут сделать получатели

Наконец, несколько слов для получателей обратной связи. В первую очередь надо помнить следующее: в какой бы обстановке вы ни работали, главный человек, которого вам нужно чему-то научить, – вы сами. Ваша организация, ваша команда, ваш начальник могут поддерживать вас в этом, обеспечивая надлежащую обратную связь, а могут и не поддерживать. В любом случае это не должно вас остановить. Ваша способность составить годовой отчет не должна зависеть от готовности начальника быть вашим наставником. Вы можете наблюдать, задавать вопросы, просить совета у коллег, клиентов, партнеров, друзей. Вы не должны ждать, когда кто-то придет и научит вас продавать больше обуви. Наблюдайте за теми, кто делает это лучше вас, и старайтесь понять, что же он делает не так, как вы. Попросите его понаблюдать за вами. Если он что-то посоветует, испытайте его рекомендацию. Поэкспериментируйте и, если вам подойдет, пользуйтесь.

Чем бы вы ни занимались в своей организации, вы всегда окружены людьми, у которых есть чему поучиться.

Принимать обратную связь и извлекать из нее уроки – дело непростое. Идеи, представленные в этой главе и во всей книге, призваны помочь вам справиться с возникающими затруднениями, чтобы вы общались друг с другом свободнее и эффективнее.

Но, хотя в процессе получения новых знаний и освоения новых навыков всегда есть ученик и учитель, основная ответственность за результат всегда ложится на ученика.

Выражение благодарности

Мы благодарны всем, кто поделился с нами своими историями. Примеры, описанные в этой книге, основываются на опыте реальных людей – наших клиентов, коллег, соседей, друзей, родных. Некоторые идентифицирующие детали были изменены, а в других случаях нами созданы собирательные образы, но мы старались сохранить эмоциональную аутентичность каждой истории.

На протяжении многих лет нам посчастливилось работать с Роджером Фишером в рамках «Гарвардского переговорного проекта». Роджер является отцом-основателем новой дисциплины управления конфликтами и одним из соавторов книги «Переговоры без поражения». Роджер умер 25 августа 2012 года в возрасте девяноста лет. Как сказал на похоронах один из его друзей, «теперь дело за нами».

Брюс Паттон, наш соавтор по книге «Трудные разговоры», продолжает развивать и применять на практике идеи Роджера. Он внес огромный вклад в теорию и практику ведения переговоров, и мы считаем неоценимым подарком для себя то, что имеем счастье на протяжении более чем двадцати лет быть его коллегами.

Еще одним столпом нашей философской системы являются научные труды Криса Аргириса, Дианы Маклейн-Смит, Боба Патнема и Фила Макартура. Хоть мы не пользуемся этим термином, предложенная Аргирисом «лестница умозаключений» помогла нам логически организовать главу 3, а многие другие его идеи повлияли на наш образ мышления.

Огромное спасибо теоретику переговорного процесса, просветителю Джону Ричардсону, который преподает в Школе менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Именно он познакомил нас с фундаментальными различиями между оцениванием, наставничеством и признательностью.

Особое спасибо Майклу Уиллеру из Гарвардской школы бизнеса, который с первой же попытки придумал название для этой книги.

Наш друг психолог Робин Уэзерилл прошел с нами весь этот путь, предлагая важные комментарии, истории, наблюдения и идеи. Спасибо вам, Робин, за вашу готовность быть честным зеркалом.

За рассказанные истории, редакторскую работу и безграничную готовность обсуждать любые идеи благодарим: Дженнифер Альбанезе, Дэвида Альтшулера, Лану Проктор-Бэнбери, Стивенсона Карлбаха, Сару Кларк, Нэн Кочрен, Энн Гарридо, Мику Гарридо, Джилл Греннан, Джека и Джойс Хинов, Барбару и Маларда Хоффманов, Кэти Голуб, Стейси Леннон, Рори Ван Лоо, Сюзан Линч, Селесту Мюллер, Лию Эллермайер-Несбит, Эндрю Ричардсона, Сюзан и Боба Ричардсонов, Тома Шауба, Анжелику Скулас, Анну Хакаби-Тулл, Джима Тулла и Карен Вассо.

Огромное спасибо нашим коллегам из компании «Triad».

С Институтом повышения квалификации при Университете Дьюка мы сотрудничаем уже более десяти лет. Они оказались бесценными партнерами в тестировании учебных программ для бизнесменов и организаций, призванных помочь лавировать в условиях глобальных перемен.

Большое спасибо нашему агенту Эстер Ньюберг и ее агентству ICM. Вы уже много лет помогаете нам, и с годами мы все больше преклоняемся перед вашим талантом, мудростью и поддержкой.

Это наш второй проект с издательством «Viking Penguin» – не менее многообещающий. Спасибо Сюзан Петерсон-Кеннеди и Клер Ферраро за их веру в нас; художнику Нику Мисани, создателю обложки; Карле Болте – за свежий и притягательный дизайн книги; рекламной (Каролин Коулберн, Кристин Мацен, Мередит Беркс) и маркетинговой команде (Нэнси Шепард, Полу Лэмбу, Вини Де Мойя) за интересные идеи по поводу того, каким образом заинтересовать в приобретении этой книги организации и частных лиц; Нику Бромли – за то, что держал руку на пульсе и координировал работу.