Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения

В этой главе представлены истории четырех руководителей, отобранных не только благодаря их выдающимся талантам и опыту, но и тому, что они использовали 4ДИ, добиваясь высочайших результатов, зачастую в больших масштабах. В рассказанных историях отражен реальный и практический взгляд на трудности и награду, которая приходит, когда команда применяет эти эффективные принципы. Столь глубокое их понимание свойственно лишь тому, кто сам с ними работал.

Алек Ковингтон и Nash Finch

Алек Ковингтон – президент и исполнительный директор компании Nash Finch, занимающей по уровню прибыли второе место в США среди оптовых торговцев продуктами питания. Nash Finch работает на розничном рынке продовольственных товаров и военных продовольственных магазинов. Годовой объем ее продаж составляет приблизительно $5 млрд.

Всего через полгода после внедрения 4ДИ команда Nash Finch могла похвастать поразительными результатами. Ниже представлены размышления Алека Ковингтона и описание проведенного в компании эксперимента.

За плечами у нас больше шести месяцев внедрения 4ДИ, и когда я смотрю на результаты, могу только сказать, что они поражают всякое воображение. По сути, сложно даже поверить, как здорово наша команда справляется с осуществлением КВЦ; мы следовали процессу, проводили собрания в точности по правилам, регулярно фиксировали обновления и, наконец, создавали увлекательные, удобные для пользования и понимания табло. Сегодня мы расскажем вам удивительную историю о том, как наши руководители применяют 4ДИ, привнося кардинальные изменения в компанию и оставляя в ней заметный след.

За многие годы работы в этом бизнесе я неоднократно повторял, что в отсутствие кризиса преобразовательные перемены практически невозможны. Когда ты приходишь в компанию, которую от банкротства отделяет всего пара дней, то непроизвольно привлекаешь всеобщее внимание. Клиенты волнуются, сотрудники озабочены сохранением рабочих мест, поставщики тревожатся о методах оплаты и перспективе получения денег. В условиях такой неопределенности клиенты готовы меняться, а сотрудники охотно осваивают новые методы работы. И они согласны делать это сегодня, а не завтра. Получается, кризис полностью корректирует ваше представление о срочности, и вы без промедления сужаете фокус. Даже если на вас обрушилась сотня проблем, вы понимаете, что не успеете разрешить их за время, отведенное на выход из кризиса. Вот почему он служит катализатором перемен.

Но как только кризис закончится, вам предстоит побороться еще с одной напастью – прокладыванием долгосрочного пути. Меня всегда страшил этот период, поскольку он – источник непрерывного стресса, расстройства и разочарования. На данном этапе неотложные дела всегда оказываются важнее, чем стратегический план. Подобный феномен не уникален только для Nash Finch; такое встречалось во всех компаниях, где я работал.

Несмотря на трудности, нам удалось продвинуть стратегический план, правда, в отсутствие кризиса для этого потребовался иной подход. И мы принялись внедрять «четыре дисциплины», благодаря которым у нас сформировался организационный подход, пришедший на смену постоянной срочности, вызываемой кризисом. Благодаря 4ДИ мы делали то же, что и во время кризиса: сосредоточились только на осуществлении наиболее важных задач. И все получилось прекрасно.

Сегодня мы продолжаем осуществлять этот процесс и больше узнавать про него, в итоге он превратился в элемент нашей ДНК, стал частью нашей культуры. Сегодня я могу посетить любое собрание, не связанное с «четырьмя дисциплинами», и услышать там: «Каков наш показатель “продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку”?» Это чудесная программа, удачно реализуемая Nash Finch, – программа, прокладывающая путь переменам в нашей компании на многие годы вперед.

Сегодня мы осознаем ее прогресс и знаем, что нас ждет впереди. Мы понимаем, что нам следует делать, чтобы достичь поставленных КВЦ и благополучно «посадить самолет». Мы также спрашиваем: «Какую новую КВЦ мы планируем на следующий год?» 4ДИ в буквальном смысле стали частью управления компанией.

Мы обязательно отмечаем любые наши достижения, понимая, что нельзя забывать о праздниках и развлечениях. В противном случае мы лишимся одного из краеугольных камней нашей культуры. 4ДИ дают отличные результаты, если мы дополняем их праздниками и весельем, как в случае отдельных сотрудников, так и в случае команд, добившихся выдающихся успехов в этом процессе.

Когда я посещаю другие объекты и не вижу плакатов, отмечающих достижения, то всегда задаюсь вопросом: «Почему?» Ответ всегда один и тот же: «Мы слишком заняты “торнадо”». Но теперь у нас новая программа – 4ДИ, подкрепленные нашими КВЦ и собраниями по КВЦ. В неотложной суете и попытках все успеть мы все-таки стараемся не забывать о праздниках и развлечениях. И это видно на плакатах.

Хотелось бы добавить вот еще что: я из тех руководителей, кто знает, что не в состоянии справиться со всем самостоятельно, поэтому я выбрал пару ключевых индикаторов, которые подсказывают мне, что происходит в моем бизнесе. Мой главный индикатор, касающийся 4ДИ, – посещаемость и регулярность собраний по КВЦ. Это единственный задаваемый мною вопрос, потому что я глубоко убежден: если сотрудники принимают активное участие в процессе и регулярно организуют собрания с отчетами, начинается давление со стороны коллег, и дальше процесс развивается сам собой. Все завязано на участии и вовлеченности.

Второй фактор, на который я обращаю внимание, – подготовленность сотрудников на собраниях по КВЦ. Знаете, как я его вычислил? По тому, сколь долго они длятся. Собрания по КВЦ должны быть краткими и сжатыми встречами, которые помогают команде продвигаться вперед. Если они растягиваются надолго, значит, что-то идет не так.

Видите ли, в большинстве компаний проводят собрания, чтобы руководители могли отчитаться о том, как достигаются цели или выполняются задачи, поставленные вышестоящим руководством. Создается впечатление, будто влиятельные начальники записывают ценные указания на скрижалях, вручают их всей компании, а затем требуют от вас раз или два в год отчитываться о своих успехах. Очень вдохновляет, правда?

Нам нужно задать себе другой вопрос: каковы последствия подобного стиля управления? Не самые благоприятные. 4ДИ дают возможность произвести масштабный сдвиг парадигмы, при которой высшее руководство лишь озвучивает необходимость продвижения вперед и роста посредством КВЦ «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку». После чего руководители и команды, составляющие компанию, решают, какие командные КВЦ и опережающие показатели позволяют достичь желаемого. Они определяют ключевые элементы отслеживания прогресса. Главное отличие такого подхода в том, что руководители отчитываются о собственных целях, а не о целях, спущенных им сверху.

Сегодня благодаря 4ДИ наши люди говорят о том, что хотят сделать, о сроках, в рамках которых они планируют это сделать, и о своих успехах в достижении поставленных целей. Вся корпоративная Америка построена на принуждении к выполнению чужих целей; но по-настоящему творческими идеями люди начинают фонтанировать лишь тогда, когда речь идет о реализации их собственных целей. Соблюдение корпоративного бюджета никогда не будет равняться по важности с достижением целей, которые вы ставите перед собой, и выполнением данных себе обещаний. Удивительно, как меняется при этом поведение. Это мощная сила.

Не считаю, что в нашей компании есть плохие сотрудники, все они прекрасные работники. Но иногда эти чудесные люди, которые работают в компании 20, 30 и более лет, никак не могут свыкнуться с необходимостью перемен. Прежние методы работы остались в прошлом, а им на смену пришли новый подход и новые процессы. В некоторых случаях мы просто не в состоянии убедить людей или заставить их понять, что жизнь не стоит на месте. Благодаря 4ДИ вы получаете процесс, показывающий, что именно следует менять, и помогающий всем нести ответственность за адаптацию к этим переменам. Более того, он позволяет применять знания, полученные в одной сфере бизнеса, в совершенно других областях.