Психология совместной жизнедеятельности

На этом этапе члены коллектива не готовы брать на себя ответственность, и поэтому склонны ждать, пока лидер сам не распределит роли, задачи и не инициирует действия группы.

На этом этапе коллектив неработоспособен, поскольку его члены испытывают неуверенность относительно его цели и своей роли.

А энергия группы поглощается процессом установления взаимоотношений и поиском методов сотрудничества.

Чем быстрее это закончится, тем быстрее пойдет процесс развития коллектива.

Руководитель должен сыграть в этом важную роль и постараться сделать следующее.

Ускорить процесс личного знакомства между членами, поощряя их по возможности быстрее начать совместную деятельность, раскрыть свои жизненные ценности и убеждения, свои заботы, надежды и т.д.

Это неплохо осуществляется через совместный отдых (на природе).

Чем скорее члены команды близко узнают друг друга, тем раньше начнется их эффективное сотрудничество.

Обеспечить понимание и принятие целей и задач коллектива со стороны каждого из его членов.

Речь идет не просто о определении целей и задач важно, чтобы члены коллектива были готовы отстаивать ценности, лежащие в их основе; в противном случае они не смогут всей душой предаться делу.

Поэтому участие группы в формулировании её целей является решающим фактором в достижении конечного успеха.

Результатом этого процесса является то, что обычно называют миссией организации. Она должна быть простой и лаконичной, и её должны поддерживать все члены команды. Если это никак не удается, нужно изменить либо миссию, либо состав коллектива.

Поощрять инициативу членов группы в разработке приемлемых и эффективных методов работы. Для этого от лидера требуется уступать группе свои полномочия по принятию решений, распределению ролей и задач и т.д. при этом за ним остаются полномочия необходимые для обеспечения выполнения задач в соответствии с нуждами организации.

Многие лидеры испытывают здесь трудности, но если этого не сделать, коллектив так и останется в состоянии зависимости от руководителя, что препятствует проявлению коллективного творчества и сотрудничества.

Создать климат, благоприятствующий открытому выяснению любых вопросов; это ускорит избавление от зависимости и искусственности, свойственной стадии формирования.

Буря.

При правильном развитии коллектив быстро проходит первую стадию. Члены коллектива входят в зависимость друг от друга, а не от лидера. Эта фаза часто конфликтна и известна под названием “буря”.

Раздражения и обиды, скрываемые ранее, выносятся наружу, принимая форму конфликта.

Однако эта стадия имеет концептуальное значение в развитии эффективного коллектива, т.к. ранее скрываемые внутренние мотивы, скрытые повестки членов незрелой группы отвлекали их энергию от решения главной задачи на попытки занять лучшее положение, обрести власть и т.д.

Буря имеет следующие характеристики.

Кулуарное проявление негативных эмоций агрессии, упреков, обвинений или просто ворчания.

Они являются не открытыми, честным выражением истинных чувств, а ехидными, саркастическими ремарками, часто замаскированными под шутку или поддразнивание.

Они очень редко высказываются непосредственно личности, против которой они направлены, и как бы не принадлежат самому обвинителю.

Они принимают облик косвенных высказываний, где я подменивается на вы или всем (не мне кажется, а всем кажется).

Недовольство лидером: тиран, слишком авторитарны его методы.

Процветают интриги, группировки, междоусобица.

На этом уровне нужно отдавать себе отчет в том, что происходит, а не закрывать на это глаза. Это уровень созревания.

К сожалению некоторые навсегда остаются на этой стадии.

Настоящий лидер должен воспользоваться энергией бури.

Он должен:

- заставить всех раскрыть карты;

- подавать пример вежливостью, справедливостью, заботой, невозмутимостью;

- заставить людей (вежливо) в лицо друг другу высказать о своих недовольствах;

- стимулировать всех вместе искать позитивные решения возникших проблем;

- разрешить внутренние конфликты, определив их корень;

- внедрить нормы и правила взаимного общения внутри коллектива;

- научить людей слушать и уважать друг друга, самим поправлять друг друга, если они нарушают установленные нормы.

Лидер направляет энергию шторма и достигает следующих результатов.

Энергия группы больше не направлена на то, чтобы грызться друг с другом. Теперь они думают о миссии.

Люди перестают бояться и подозревать своих коллег.

Люди получают удовольствие от работы друг с другом, понимают друг друга с полуслова.

Роль лидера снижается: условно лидером может стать каждый в зависимости от важности его участка работы.

Члены команды поддерживают друг друга. Каждый успех замечается, неудачи обсуждаются открыто, без боязни.

Решения принимает весь коллектив, а не один лидер.

Неудача всеми воспринимается как общая, а не винится только лидер или кто-то из коллектива.

Наблюдается свободный обмен информацией между членами коллектива.

Никто не боится идти на некоторый риск в принятии решений.

Общие рекомендации по конфликтам в организациях.

Выживают те организации, которые способны, сохранять верность принципам и извлекать пользу из различий. Помните, что менеджмент на 20% зависит от техники. 80% от отношений.

Почему люди оставляют организацию:

9% - обнаруживают что-то дешевле или лучше качеством.

14% - не нравится товар.

75% - чувствуют, что их не ценят.

Люди готовы жертвовать, терпеть неудобства, пока их ценят. Готовы ехать дальше и платить дольше. Готовы даже терпеть ошибки.

В 6 раз больше сил надо чтобы привлечь нового, чем сохранить старого, и нет никаких гарантий, каким будет новый человек.

И самое главное - никто не причиняет столько вреда, сколько друг ставший врагом. Он сообщает 10-15 людям, о своем негативном опыте. Фактически действует как враг.

Организация не может достичь успеха, если она постоянно теряет своих членов или клиентов.