Журнал "Компьютерра" №762

Откуда такие люди появляются?

- Все познается в сравнении. Со своим заместителем я проработал долгое время, и, признаюсь, в предыдущем проекте у нас были некоторые разногласия, мне нравилось далеко не все из того, что он делает. Но вот мы начали новый проект, и я понял, что у меня был просто "приступ перфекционизма", что на самом деле этот человек - лучший руководитель из всех, с кем я когда-либо работал.

В больших коллективах не всегда все гладко - случаются раздоры, интриги. Приходилось ли вам сталкиваться с подобными явлениями? Как вы поступаете в подобных случаях?

- Такие проблемы характерны для любого коллектива - это в человеческой природе. Бороться с интриганством трудно и не всегда возможно. Но если вы работаете с другим менеджером достаточно близко, чтобы избежать интриг, надо просто быть открытым, а в сомнительных ситуациях - идти на уступки. Со временем это принесет плоды, другой человек поймет, какой стиль отношений выбран, и будет его придерживаться. Это обоюдная игра: если кто-то начинает интриговать, второй тут же начинает защищаться.

Вернемся к теме управления людьми. Как мотивировать людей, что нужно сделать, чтобы усилить мотивацию?

- С течением времени я понимаю, что про мотивацию людей знаю очень мало. Вначале кажется, что мотивировать человека просто - ему нужно дать интересную работу, высокую зарплату и хорошего начальника. И, по идее, все должно быть хорошо. Но порой выясняется, что этого недостаточно.

Зачастую люди работают и на неинтересной работе, сидят на низкой зарплате, терпят плохого начальника и при этом "вполне мотивированны". Что их мотивирует - точно сказать нельзя. Но пока я этого не выяснил, стараюсь придерживаться трех первых постулатов.

Так, у каждого есть свои представления о том, чем он мог бы заниматься. Проект достаточно большой - это дает свободу: если человеку интересен соседний проект, он вполне может туда перейти.

Или к соседнему начальнику?

- Или к соседнему начальнику (улыбается). К тому же надо стараться, чтобы не было переработок. Я не люблю переработки - человек не должен отдавать компании больше сорока часов в неделю.

Большая зарплата и интересная работа - это понятно. А что такое хороший начальник?

- Хороший начальник - понятие субъективное. С точки зрения подчиненного, это тот начальник, который ему нравится. А с точки зрения вышестоящего начальства - может быть и совсем другое.

С людьми разобрались. Как вы "мотивируетесь"сами? Что вас заставляет приходить в офис каждый день, проводить там восемь часов и делать это в течение десяти лет?

- Мотивировать себя труднее, чем других. На протяжении всего этого времени поводы для мотивации были самые разные. Сейчас моя главная мотивация - это команда, с которой я работаю. И еще - масштаб задач, которые мы решаем, он очень велик. Мы работаем над передовой технологией, то, что мы делаем, появляется на рынках по всему миру. Мы видим результаты своего труда, мы читаем о них в газетах, в Интернете. Это интересно. Но, повторюсь, моя главная мотивация - это команда.

Когда становишься менеджером, твои полномочия расширяются, растет ответственность. Отсюда переработки. Как с этим быть?

- Нужно научиться делегировать часть своих полномочий, хоть это и непросто. Пока человек этому не научится, он не сможет двигаться дальше. Прежний менеджер проекта был сильно перегружен. Когда я увидел объем работы, который он делал самостоятельно, я ужаснулся - и тут же возложил солидную часть ноши на подчиненных. Сначала, разумеется, я слышал удивленные возгласы: "Ой, а раньше это делал наш менеджер". Мой ответ: "А теперь будете делать вы".

Это единственный способ. Если чувствуешь, что перестаешь справляться с задачами, значит, на тебе висит слишком много задач - их нужно отдавать подчиненным. Cам ты должен делать только то, что кроме тебя никто сделать не сможет.

Была ли у вас какая-нибудь менеджерская ошибка, из которой вы извлекли урок?

- Ошибки, конечно, были, и не только на менеджерской работе. Я их делал, делаю и буду делать. Труднее всего не извлечь урок, а понять, ошибся ты или все же принял правильное решение. Когда есть проблема и несколько вариантов решения, оценить правильность выбора непросто даже постфактум.