SAP Business One. Строим эффективный бизнес

Тем не менее имелось общее понимание необходимости контроля состояния дел в компании в «реальном масштабе времени», то есть любые изменения данных должны быть видны практически в тот же момент, когда они произошли или когда они были введены в систему. При этом крайне важно, чтобы все направления бизнеса и все бизнес-процессы были подключены одновременно — частичная автоматизация не позволяет нормально управлять компанией. Тут нужно понимать, что полнота может быть разной. Скажем, многие из опрошенных компаний не используют существующую функциональность CRM. Это снижает эффективность использования системы в целом, но позволяет нормально работать Совсем другая ситуация возникает, когда автоматизирована работа только одного склада из трех или не все продавцы используют эту систему. В результате информация страдает неполнотой и не может быть использована. Аналогичная ситуация, кстати погубила программы АСУ в СССР. Только там, в условиях дефицита и приписок, никто не хотел вводить в систему истинные данные, а без них любая автоматизация беспомощна. Поэтому вводить в эксплуатацию проект можно и часто нужно по частям, но каждая часть должна быть законченной бизнес-функцией и быть полностью автоматизированной.

В случае «Инлайн Груп» внедрение было очень длительным по стандартам SAP, но это было связано именно с тем, что необходимо было не только получить результат как можно быстрее, но и научить персонал работать по внедрению, а также наработать собственные методики внедрения и проверить стандартные. Следует отметить, что существовало сопротивление сотрудников компании на различных уровнях, и здесь также возможно несколько вариантов, начиная от жесткого административного принуждения и заканчивая поиском консенсуса и всеобщего согласия. В силу корпоративной политики и ценностей, жесткое администрирование было отброшено сразу как не соответствующее духу компании. Был выбран путь «убеждения», но нельзя сказать, что проект носил неформальный характер. Был издан приказ о начале проекта, приказ об опытной эксплуатации, и был использован стандартный механизм управления внутри компании.

Однако одним из наиболее сильных опасений на этапе выбора стратегии и начала проекта было не всегда рассматриваемое опасение, что «внутренний» проект очень часто не воспринимается руководством и сотрудниками компании как приоритетный. В первую очередь это связано с тем, что в таких проектах не происходит оплаты услуг внешних консультантов «живыми деньгами». Конечно, внутренние ресурсы — в первую очередь, люди — тоже стоят денег, и немалых, но парадокс заключается в том, что если компания еще только собирается внедрять систему управления предприятием, то с практически 100% вероятностью в этой компании еще не введены методики расчета общей стоимости владения (ТСО), взаиморасчеты между подразделениями, Cost- и Profit-центры и другие элементы современного экономического управления — иначе необходимое программное обеспечение и бизнес-процессы давно были бы внедрены. Таким образом, затраты на внутренние проекты не видны в бухгалтерской отчетности, и пропадает понимание того, что каждый лишний день работы над проектом — это дополнительные расходы. Кроме того, принцип «нет пророка в своем отечестве» никто не отменял. Руководителям и сотрудникам подразделений трудно относиться серьезно к Сереге или Петьке, которого знаешь много лет и куришь с ним на лестнице. В результате всегда находятся важные причины перенести встречу по проекту на более поздний срок и заняться «более важными делами». Да и к рекомендациям внешних дорогих консультантов прислушиваться легче, чем к советам своего же брата.

Решение этих проблем, как большинства подобных, возможно только при прямой политической и управленческой поддержке высшего руководства компании. При этом очень четко нужно понимать, что такая поддержка имеет двойственную природу. Безусловно, после принятия решения о начале проекта первое лицо компании оказывает поддержку и всячески помогает команде по внедрению. С другой стороны, текущая деятельность компании требует чтобы выполнялись текущие договора, потребителям доставлялись товары, на складах велся учет товаров. В бизнесе редко бывает так, чтобы можно было работать спокойно, размерено, не напрягаясь. Очень часто ситуация напоминает поговорку чистильщика Таманцева из книги Богомолова «Момент истины» — «хватай мешки, вокзал отходит!» В такой момент очень велик соблазн пожертвовать проектом, который нужен и важен, но принесет отдачу лишь в будущем, в пользу решения сегодняшних проблем. Тем более это характерно для небольшого и среднего бизнеса, где скорость работы часто является ведущим преимуществом перед крупными конкурентами, а даже один или несколько сорванных проектов могут просто уничтожить все результаты прошлой работы и вообще всю компанию. Сотрудники могут просто прийти к первому лицу и сказать что-то типа «Я работаю над важным проектом для нашей компании и физически не могу сейчас участвовать еще и в этом проекте. Конечно, если мне прикажут... но тогда будет сорван такой-то проект, убытки составят...»

Вот и приходится выбирать между «большими, но по пять рублей и вчера и маленькими, но сегодня и по три». Опыт моей работы в этом сегменте говорит, что чаще всего выбор делается в пользу фрейдовского «здесь и теперь удовлетворения», то есть решения стратегических задач за счет тактики, несмотря на всю недальновидность такой политики. Но к счастью, аудитория этой книги, как я ее вижу, — это те люди, которые думают дальше сегодняшнего дня. Это те люди, которые понимают, что «дорога в будущее» не вымощена розами и за все придется платить. Но не имея стратегических планов, не имея налаженного управленческого контроля, не используя высокоэффективных бизнес-процессов, их компаниям не светит переход в следующую лигу и они вечно будут латать дырявый тришкин кафтан, управляя своей компанией в режиме чрезвычайного положения. Поэтому им, скрипя зубами, часто приходится идти на компромиссы между требованиями стратегии и тактическими выигрышами, но это единственная выигрышная стратегия.

Все эти сложности замедляли работу команды над проектом внутри «Инлайн Груп», но были исключительно важны в плане построения команды по внедрению таких проектов у заказчика. Внутренние проблемы и проблемы с внедрением у заказчика имеют разный вес. Первые приводят всего лишь к потере денег и времени, а вторые, кроме того, наносят урон репутации, что в этом бизнесе часто дороже любых денежных потерь. Поэтому отношение руководства проектом в «Инлайн Груп» было двойственным: с одной стороны это задержка, с другой — неоценимый опыт, который не получить никаким иным образом.

Специалисты по внедрению ERP- и CRM-систем пока еще очень редки на рынке труда в России. В институтах и университетах их практически не готовят. Самостоятельно научиться этому практически невозможно. Курсы, дающие базовые навыки, достаточно дороги для того, чтобы многие пошли на них за свой счет. И самое главное — нужен опыт, опыт реальных внедрений. А он ограничен простым математическим расчетом. Невозможно набрать команду только из новичков, ее костяк должны составлять опытные специалисты. Допустим, что доля опытных специалистов должна составлять минимум одну треть всех специалистов в проекте. Тогда без учета ухода из этого бизнеса, фатального несоответствия требованиям этой профессии, переманивания конкурентами, перехода на руководящую работу и других «опасностей», новички станут опытными специалистами только через год-два. Это я еще по-божески считаю со скидкой на сложные времена. Раньше считалось что поручать самостоятельную работу можно только людям, прошедшим 2-3 проекта. А так как это были решения масштаба крупного предприятия, то срок ученичества затягивался на несколько лет.