Лидерство, основанное на принципах

Однажды мы работали с компанией, руководство которой вело борьбу за сокращение издержек. Маховик закрутился, и все настолько увлеклись экономией, что забыли об обновлении производства. Последовал новый призыв – обновление производства, и начались внутренние раздоры. Потом объявили кампанию по укреплению взаимоотношений между сотрудниками. Одна инициатива следовала за другой, но по сути ничего не менялось. Очередные призывы вскоре стали вызывать цинизм, и, наконец, люди перестали на них реагировать. Всю свою энергию сотрудники растрачивали на интриги, споры и перетягивание каната.

То же самое бывает и в семьях. Слишком часто воспитание строится не на здравых принципах и эмоциональном банковском счете, а на методах быстрого достижения результата. И, когда возникают стрессовые ситуации, люди выходят из себя, кричат друг на друга или замыкаются, становятся циничными, язвительными. Дети видят это и привыкают думать, что единственная альтернатива при решении проблем – либо бей, либо убегай. И этот подход может передаваться из поколения в поколение. Чтобы добраться до корней проблем, необходимо уделить внимание семейной конституции.

Если вы хотите построить прочные, долговечные отношения, определите основные ценности и цели и приведите семейные системы в соответствие с этими ценностями и целями. Работайте над фундаментом. Сделайте его максимально прочным. Ядро любой семьи – это нечто незыблемое, то, что всегда будет при вас. И это можно отразить в семейном заявлении о миссии. Спросите себя: «Что мы ценим? В чем суть нашей семьи? За что мы ратуем? Какова наша основная миссия, смысл нашего существования?»

Определяя главную цель и задавая общее видение и ценности, вы способны добиваться успеха в любой ситуации, в какой вам суждено оказаться. Миссия окрыляет людей. Она вооружает зрелым и рассудительным подходом к решению проблем. Если есть мечта, общая миссия, видение – все это влияет на дух организации и на то, что она делает.

Принципы – это вечные универсальные законы, расширяющие возможности людей. Люди, думающие о принципах, находят множество способов применить их для решения проблем в самых разных обстоятельствах. В то же время эффективность людей, мыслящих категориями конкретных практических приемов, часто ограничивается теми условиями, в которых эти приемы результативны.

Принципы применимы всюду, в любых обстоятельствах. Их можно назвать самоочевидными универсальными истинами. Поняв правильный принцип, мы начинаем считать его само собой разумеющимся. Опасность заключается в том, что порой мы можем посчитать тот или иной принцип непригодным вместо того, чтобы разобраться, насколько он применим в данных условиях.

Это хорошо видно, когда мы говорим о принципах, связанных с разработкой личных и корпоративных конституций. Некоторые фундаментальные принципы применимы как к личной жизни человека, так и к жизни организаций. Все процессы произрастают из принципов и дают жизнь принципам.

Заявление о миссии помогает людям достигать успеха, потому что оно отвечает на вопросы типа: «Чем я хочу заниматься?» и «Кем я хочу быть?» Когда вы становитесь тем, кем хотите быть, и занимаетесь тем, чем хотите заниматься, это и есть успех.

То же самое относится и к организациям. Пока организация не отождествит себя с какой-то возвышающей миссией, ее текущие достижения далеки от ее потенциальных возможностей. Ставить перед собой цели и достигать их – недостаточно. Чтобы высвободить потенциал продуктивности организации, необходимо сосредоточиться не только на том, что вы хотите делать, но и на том, кем вы хотите стать. Таким образом, корпоративная конституция призвана ответить на вопрос «зачем?».

Например, некоторое время назад нам довелось работать с Walt Disney Company. Первоначально сам Уолт был катализатором деятельности своей компании. После его смерти корпорация продолжала более двадцати лет работать над воплощением его мечты, создавая развлекательный центр Epcot. По завершении строительства центра производственно-творческий коллектив сократился с 2200 инженеров, художников и техников до примерно 500. Моральный дух резко упал.

Чтобы выйти из кризиса и обеспечить новый рост, специальная группа подготовила для компании заявление о миссии, но сотрудники не поддержали его, поскольку их к этой работе не привлекали. Потом начался многомесячный процесс создания заявления о миссии, на этот раз с участием сотрудников всех уровней организации. Теперь новая миссия вдохновляет и мотивирует их. Дух нового диснеевского подхода выражен в таких словах: «Мы не стремимся подражать великим мастерам. Скорее мы стремимся к тому же, к чему стремились они». Ясно, что такая мотивация была необходима, чтобы продолжать двигаться вперед.

Корпоративное заявление о миссии придает смысл самому существованию предприятия. Осмысленная деятельность – важная потребность современного работника. Теперь он работает не просто ради пропитания, и его не удержишь одним лишь добрым отношением. Да и возможность раскрыть свои таланты и высвободить свой потенциал – уже недостаточная мотивация. Люди хотят знать ответ на вопрос «зачем?». Смысл – важный ингредиент успеха современной организации.

То же применимо и к целым народам. Декларация независимости и Конституция нашей страны определяют, кто мы, чего пытаемся достичь и зачем. Принципы конституционности, уважения к личности и добровольного служения остаются краеугольными камнями нашего общества. В Декларации независимости и Конституции провозглашается многое из того, что мы ценим.

Как написать свою конституцию

При разработке собственной конституции люди и компании должны пройти несколько определенных этапов: во-первых, раздвинуть горизонты; во-вторых, прояснить ценности; в-третьих, примерить конституцию на себя; в-четвертых, сопоставить себя с ней.

• Раздвиньте горизонты. Мы (и люди, и организации) настолько увлечены повседневными делами, что порой нам необходимо отступить на несколько шагов назад и увидеть более широкую картину. Тем самым мы напоминаем себе о том, что для нас самое главное.

Подобные «опыты с перспективой» могут быть запланированными или незапланированными. Никто не планирует смерть дорогого человека, серьезную болезнь, финансовые неурядицы или другие несчастья. В таких случаях мы начинаем пристальнее всматриваться в прожитую жизнь и задавать себе трудные вопросы. Что мы считаем действительно важным? Почему мы делаем то, что делаем? Если бы нам не нужно было заниматься этим ради денег, что бы мы предпочли делать? С помощью этого самокопания мы, как правило, раздвигаем горизонты, шире смотрим на свою жизнь и свои возможности.

Проактивные люди могут раздвигать свои горизонты с помощью таких запланированных экспериментов, как изучение точек зрения участников той или иной ситуации. Они размышляют над вопросами: «Что самое важное для нашей организации?», «Какой вклад мы можем внести?», «Каков смысл того, чем мы занимаемся?», «Что мы собой представляем?», «Чем мы хотим стать?», «Что мы хотим делать?» Взгляд на вещи с разных ракурсов раздвигает горизонты. Когда люди стараются задействовать все лучшее в себе и своей организации, достигается истинная синергия. Синергия – это процесс поиска наилучших возможных решений на основе уважения к различиям во мнениях.

Менеджеры компании Hewlett-Packard практикуют метод управления с помощью активного общения с сотрудниками непосредственно на их рабочих местах. Это тоже хороший способ расширять представления о том, что происходит в организации и в умах служащих. Люди зачастую не склонны открыто высказывать свои мнения, потому что не считают себя частью администрации и не вполне доверяют ей; они не верят в то, что их ценности и взгляды кого-то действительно интересуют. Один из способов преодолеть это пассивное сопротивление – подобрать несколько интересующих руководство вопросов и предложить неформальным группам сотрудников обсудить их и высказать свои мнения. Эти мнения следует тщательно рассмотреть и дать ответ. Когда люди видят, что к их вкладу в общее дело относятся всерьез, им хочется вкладывать еще больше.