Управление персоналом современной организации

Поскольку при горизонтальной коммуникации ее участники находятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. Такой обмен является хорошим средством развития компетенции сотрудников, усиления их мотивации за счет межфункционального взаимообогащения, возможности посмотреть на проблему с другой точки зрения, расширения социальных контактов в организации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и расположение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах организации.

Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям: генеральный директор обсуждает итоги вчерашнего футбольного матча со своим водителем; поднимающиеся в лифте сотрудники разных отделов обмениваются мнениями о новом кафетерии; столкнувшись в курилке, начальники цехов изливают друг другу душу о невозможности выполнения квартальных планов. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией,оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников. В конце 1970 годов в районе Чикаго распространился ложный слух, что для приготовления гамбургеров Макдоналдс использует червивое мясо. Руководство компании немедленно выступило с опровержением, однако неверная информация достигла не только потребителей (в некоторых ресторанах объем реализации упал более чем на 30 процентов), но и сотрудников компании. В результате резко увеличилось число увольнений по собственному желанию и сократилось число кандидатов, желающих работать в компании.

Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами. Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить «неформальную коммуникацию» и «управление»: широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией в основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: по исследованиям американских ученых, около 90 процентов неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его, является важным условием эффективного управления организацией.

Основным методом неформального общения является передача устных сообщений (в последнее время все более широко используется электронная почта) — информация передается от одного участника информационной цепи к другому. Эта особенность обусловливает две характеристики неформальной коммуникации: относительно высокую скорость распространения информации и относительно высокий риск ее искажения, поскольку при длинной цепи вступает в действие правило «испорченного телефона». Однако исследования показывают, что около 75 процентов информации, передаваемой через неформальный информационный нетворк, доходит до получателя в неискаженном виде. Это связано с тем, что, вопреки сложившемуся мнению, информация в неформальной коммуникационной сети передается не по цепочке: сотрудник А — сотруднику Б; сотрудник Б — сотруднику В; сотрудник В — сотруднику Г и т. д., а от нескольких сотрудников — всем участникам коммуникационного процесса (см. рис. 50).

В сети-сплетне один сотрудник информирует всех остальных участников коммуникационного процесса. Такие сети характерны для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник, аккуратность передачи очень высока. Подобные сети могут эффективно использоваться руководством для распространения важной и чувствительной для сотрудников информации (например, подготовки организационных перемен) при условии знания сотрудников — центров коммуникационных сетей и способности наладить эффективную коммуникацию с ними.

В сетях-кластерах несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной сети, которая характерна для больших организаций и подразделений, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источниками информации по-прежнему остается ограниченное число людей.

Всем хорошо известно, какое отрицательное влияние может оказать на мотивацию и производственное поведение сотрудников распространение заведомо ложной информации (слухов). Руководство любой организации должно быть готово к нейтрализации этого эффекта. Как показывают исследования, наиболее действенным способом борьбы со слухами является их немедленное опровержение конкретными фактами. Если же этого не удается сделать в короткие сроки, руководству следует сменить тактику — вместо прямого опровержения слухов следует попытаться сконцентрировать внимание сотрудников на других аспектах проблемы, ставшей предметом ложной информации. В приведенном выше примере Макдоналдса распространение информации о контроле качества продуктов, методах производства, хранения и транспортировки в значительной мере помогло преодолеть кризисную ситуацию.

10.4. Повышение эффективности организационной коммуникации

Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника (см. рис. 51).