Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Менее чем за три месяца такие изменения были сделаны на складах всех магазинов сети, и в компании начали замечать, что рабочие процессы улучшаются. На занятиях менеджеры выявили основные источники мýда, и теперь они видели, что потерь становится меньше. Один из участников заметил, что работники, пополняющие запасы, примерно 80 % времени перемещают товары с места на место или складывают картонные коробки, т. е. выполняют работу, не добавляющую ценности. Изменения в гемба резко снизили долю таких потерь.

Поскольку революция была незаметной, изменения были скрыты от глаз покупателей. Однако было видно, что моральный дух сотрудников окреп, проходы и коридоры больше не загромождены коробками с товаром, а каждая вещь лежит на своем месте.

Общий успех

Хотя принципам и инструментам кайдзен людей обучали руководители, изменения инициировали и внедряли рядовые работники. И процесс кайдзен приносил им все больше удовлетворения. Руководители научились выявлять возможности для усовершенствования, однако они понимали, что никто не сможет оптимизировать процесс лучше людей, которые изо дня в день выполняют конкретную работу. При этом руководители понимали, что только веря в кайдзен и демонстрируя приверженность новым методам, они могут убедить людей в правильности избранного пути.

За первый год применения кайдзен уровень удовлетворенности персонала ощутимо вырос. Разумное планирование и удобные визуальные подсказки облегчали повседневную работу, снижали стресс и позволяли людям быстрее выполнять свою работу. Этому способствовал и визуальный менеджмент – он обеспечивал прозрачность процессов, давая возможность каждому видеть результаты работы своей группы. Один из примеров тому – динамические планы работы, которые позволяли лучше управлять персоналом и текущими задачами.

Улучшились и процессы создания и пополнения запасов – их эффективность выросла на 35 %. Качество пополнения запасов повысилось, полки в магазинах стали реже пустовать, а группировка товаров стала более продуманной. Теперь в конце дня у работников оставалось время, чтобы навести порядок в подсобных помещениях.

Когда первый год подошел к концу, стало понятно, что кайдзен – это именно тот путь, который нужен Sonae MC, чтобы повысить производительность и эффективность и упрочить свои позиции на рынке.

Сфера применения кайдзен расширяется

Когда в компании была сформирована культура кайдзен, сфера применения нового подхода расширилась. Теперь она включала и торговые залы, а в процесс непрерывного усовершенствования были вовлечены все работники компании, в том числе административные служащие. Те, кто уже прошел обучение годом ранее, осваивали новые инструменты, закрепляя свои знания. Постепенно вся компания начала говорить на одном языке и двигаться в одном направлении.

Группа внутренних тренеров продолжала совершенствовать свои умения и навыки при поддержке Kaizen Institute, но, поскольку спектр кайдзен-инициатив расширился, выросла роль руководства. В то же время появилась необходимость дать работникам право внедрять усовершенствования самостоятельно и расширить полномочия мастеров и бригадиров. Для этих целей использовались следующие методы и инструменты кайдзен:

• Кобецу кайдзен – чтобы стимулировать автономное техническое обслуживание автоматического оборудования.

• Стандартизированные рабочие инструкции – чтобы работникам не приходилось все время задавать вопросы руководству.

• Решение проблем методом 3C (contain, control, correct) – «ограничить, взять под контроль, исправить» – чтобы люди могли оперативно решать проблемы на рабочем месте.

• Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA) – чтобы работники могли совершенствовать текущие процессы.

• Обучение на производстве (Training Within Industry, TWI) – чтобы сделать кайдзен частью повседневной работы.

Навыки применения этих инструментов закреплялись на ежедневных собраниях продолжительностью 15–30 минут, где проводился оперативный инструктаж и обсуждались текущие вопросы TDP.

Открытие пилотных магазинов, где демонстрировались результаты усовершенствований, стало еще одной важной инициативой, которая помогала распространять передовой опыт. Увидев, чего удалось достичь, несколько руководителей решили внедрить аналогичные процессы у себя в супермаркетах. Положительный пример оказался заразительным и породил здоровую конкуренцию – в полном соответствии с духом непрерывного совершенствования.

Чтобы выработать единую стратегию для всех кайдзен-инициатив, в Sonae MC была создана Sistema de Implementacao de Melhorias kaizen (SIMk) – система внедрения kaizen в масштабах организации.

Стабилизация культуры кайдзен

Масштабы преобразований ширились, и менеджменту приходилось собирать данные о применении новых методов, чтобы обеспечить планомерное внедрение усовершенствований. Был проведен аудит избранных участков, чтобы оценить, насколько успешно усваивается культура кайдзен. Проверка показала, что усвоение культуры в разных регионах идет разными темпами. Это было неудивительно, учитывая разветвленность торговой сети и число людей, работавших в компании. Чтобы решить эту проблему, руководство организовало программу сертификации всех подразделений компании.

В 2009 году все магазины готовились к двум аудитам. Задачей первого была диагностика, а второго – сертификация. Диагностический аудит включал оценку и план усовершенствования, который устанавливал требования к конкретному магазину на этапе сертификации. После первого аудита руководители магазинов должны были осуществить требуемые изменения и подготовить подчиненных к сертификации.

Аудит первого этапа показал, что многие магазины остро нуждаются в усовершенствовании. Однако никто не ожидал того, что случилось в конце года: магазин, которому поставили самые низкие оценки, блестяще прошел сертификацию, получив наивысший балл.

Новое руководство

Пока команды занимались стабилизацией культуры, в руководстве произошли важные изменения. Sonae MC возглавил новый управляющий – Марио Перейра. Некоторые опасались, что смена руководства ставит под угрозу неокрепшую культуру кайдзен. Однако Перейра быстро понял значение кайдзен-инициативы, признав ее важнейшим проектом истекшего года. Перейра не только поддержал внедрение кайдзен, но и стал горячим приверженцем этого подхода. Он посещал учебные занятия, пропагандировал культуру кайдзен и создал координационный комитет SIMk из представителей высшего руководства. Этому органу было поручено планирование непрерывного совершенствования на уровне высшего руководства.

Внутренние проекты в логистике

Новый комитет, работая с Kaizen Institute, поставил новую масштабную задачу: усовершенствовать внутреннюю логистику. При планировании работ было выделено три направления:

• Внутренняя логистика продовольственных товаров (internal food logistics, IFL). Основная задача IFL состояла в том, чтобы открывать каждый магазин с полным запасом товаров и пополнять запасы только после закрытия. Составители плана рассчитывали, что выборочное пополнение запасов сведет возвращение товаров на склад к нулю и повысит производительность.

• Внутренняя логистика непродовольственных товаров (internal nonfood logistics, INFL). Цели этой программы были несколько иными. Они состояли в том, чтобы оптимизировать уровень запасов на складе, уменьшить их количество и предотвратить возвраты при пополнении запасов. Приоритеты могли корректироваться с учетом объема продаж. Преобразования требовали пересмотреть планировку помещений, создать на складах пункты сортировки, изменить распорядок работы и внедрить усовершенствованные инструменты для обработки данных.