Управление персоналом современной организации

В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее — 73 % компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 — 40 % сотрудников, гибкие льготы — на 50 % сотрудников, система платы за знания — на 1 — 20 % сотрудников организации.

создание системы компенсации.Как мы видим, от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой организации. В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижении производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Основная цель системы компенсации — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т. д. Затем из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те, которые:

1) ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и 2) соответствуют ее организационной культуре.

Судостроительная верфь, на которой работают 6000 сотрудников и семейный ресторан, использующий трех наемных официантов, имеют различные стратегические цели и организационные культуры, поэтому каждой из них нужна своя система вознаграждения. На верфи переход от сдельной заработной платы, для основных рабочих и месячных окладов для всех остальных к системе должностных окладов для всего персонала привел к 30 %-му росту производительности, резкому повышению качества и снижению издержек, а также позволил ослабить существовавшие в организации трения между «синими» и «белыми воротничками». Изменения способствовали достижению стоявших в тот момент перед организацией стратегических целей — выхода на международный рынок за счет предложения высококачественной продукции по относительно низким ценам и расширения портфеля заказов. Семейному ресторану переход от должностных окладов к системе переменной заработной платы для официантов (их доход складывается из двух частей — благодарности посетителей (чаевых) и премии по итогам работы за месяц, определяющейся размером полученной рестораном прибыли) позволил в два раза увеличить месячную прибыль за счет повышения качества обслуживания и производительности труда (скорости обслуживания).

Создание системы компенсации для любой компании — очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем не менее исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур — в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из своих подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу — позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования — перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20 %-ную премию. Премию получали 98 % сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами и, увеличив оклады, на 20 %, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии (фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений.

Поддержка руководителей среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы — отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение — и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.

Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что создаваемая сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке.

Нетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использование этих методов позволяет преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы — плата за результаты и плата за знания.

Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.