Практика управления человеческими ресурсами

По большей части враждебность по отношению к УЧР, выражаемая некоторыми академическими учеными, основана на вере в то, что оно противоречит интересам рабочих, т. е. ориентировано исключительно на получение выгод менеджерами. Однако исследование Геста и Конвея (1997) показало, что рассказы рабочих демонстрируют следующее: более частое использование УЧР ассоциировалось с более высоким уровнем справедливости, доверия и выполнения менеджерами своих обещаний. Рабочие, которые чаще стакивались с УЧР, чувствовали себя в большей безопасности и испытывали большую удовлетворенность своей работой. Чем чаще на практике организация применяла методы УЧР, тем выше была мотивация к работе. В общем, как заметил Гест (1999), похоже, что рабочим понравилось иметь дело с УЧР. Эти результаты явно противоречат «радикальной критике» со стороны таких теоретиков, как Мейбей с соавторами (1998), утверждающих, что УЧР не имеет никакой силы и является пагубным (т. е. служит лишь интересам менеджеров) или и то и другое одновременно. Некоторые из сторонников такой позиции склонны пренебрегать благоприятными отзывами рабочих об УЧР на основании того, что менеджеры промыли мозги рядовым сотрудникам. Но в пользу такой точки зрения нет никаких фактов. Более того, Армстронг (2000) отмечает следующее:

Гест (1999а) говорит о существовании двух противоречивых моментов в УЧР. Первый, как его сформулировала Легге (1995; 1998), заключается в том, что, хотя на словах руководители могут выражать заботу о работниках, реальность гораздо более неприглядна. Киной (1997) выражает недовольство по поводу того, что «действительно, загадкой УЧР остается то, как при наличии такого явно ошеломляющего опровержения оно сохранило свое влияние и присутствие как институт».

Однако другие авторы просто заявляют, что УЧР не работает. Скотт (1994), например, считает, что как руководители, так и работники являются пленниками своей истории, и предполагает трудности при восприятии взглядов своих традиционных противников.

Все эти точки зрения противоречивы. Гест (1999) отмечает, что «трудно рассматривать УЧР как основную угрозу (хотя чему оно угрожает, не всегда понятно), заслуживающую серьезного критического анализа, заявляя в то же время, что оно непрактично или неэффективно».

УЧР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по себе, и как синонимы управления персоналом. Но пониманию концепции УЧР способствует анализ существующих различий, а также того, каким образом традиционные методы управления персоналом превратились в современную практику УЧР.

Некоторые исследователи (рассмотренные ранее) настаивали на революционной природе УЧР. Другие же отрицали существование каких-либо различий между понятиями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».

После проведения интервью с директорами по персоналу и ЧР Геннард и Келли (1994) пришли по этому вопросу к следующему заключению: «Шесть и полдюжины – это одно и то же, и споры на эту тему совершенно бесплодны». Еще раньше по этому поводу высказался Армстронг (1987):

Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом обобщены в табл. 1.1.

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия по существу. Хендри и Петтигрю (1990) сформулировали это так: «УЧР можно воспринимать как взгляд на управление персоналом, но не как само управление персоналом».

Таблица 1.1. Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом

ВЛИЯНИЕ ЧР НА КАЧЕСТВО РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Базовая предпосылка, лежащая в основе практики УЧР, гласит, что люди являются базовым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процессов ЧР и эффективно внедрять их на практике, то ЧР окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы.

Святой Грааль, на поиски которого отправились многие исследователи управления человеческими ресурсами, – это установление того факта, что существует четкая положительная связь между практиками УЧР и эффективностью работы организации. В течение последних 10 лет было проведено множество исследований (их результаты суммированы в табл. 1.2), авторы которых пытались ответить на два основных вопроса: «оказывают ли практики ЧР положительное влияние на качество работы организации?» и «если да, то за счет чего это происходит?». Второй вопрос гораздо важнее. Недостаточно просто доказать, что УЧР – это хорошо. Гораздо важнее выяснить, что нужно сделать, чтобы убедить в том, насколько это хорошо. Это тот знаменитый «черный ящик», упомянутый Перселлом с соавторами (2003), который находится между намерениями и результатами.

Д. Ульрих (1997) отмечал следующее: «Практика ЧР явно работает; логика говорит в пользу этого; результаты опросов подтверждают это. Однако связь между инвестициями и вниманием к практике ЧР зачастую слишком запутанна и очень сильно варьирует в зависимости от исследованной выборки населения и использованных методов».

Перселл с соавторами (2003) поставили под сомнение эффективность некоторых попыток выявить эту связь с помощью исследований:

А вот к какому заключению относительно попыток проследить эту связь пришел Трасс (2001) после исследований в компании Hewlett-Packard:

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Было проведено множество исследований с целью установления связи между УЧР и качеством работы фирмы. Результаты основных исследовательских проектов обобщены в табл. 1.2.