Управление персоналом современной организации
Управление персоналом современной организации читать книгу онлайн
Книга посвящена анализу проблем управления персоналом современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации. Используется российский и зарубежный опыт, даются практические рекомендации.
Отдельные главы и рекомендации публикуются в журнале «Управление персоналом».
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения ее влияния на организацию, является СТЕПЕНЬ ИЗМЕНЧИВОСТИ (стабильность против изменчивости). Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т. д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен. Например, Оксфордский университет практически не изменился с точки зрения своей внутренней организации за весь прошлый век, однако за последние двадцать лет в нем произошли колоссальные изменения. Россия второй половины, 90-х гг. нынешнего века характеризуется низкой стабильностью, и действующие в ней организации меняются не по дням, а по часам. Сберегательный банк, остававшийся практически неизменным со дня своего основания, за последние семь лет преобразился с точки зрения организационных целей (получение прибыли сейчас — выполнение государственных заданий раньше), структуры, видов деятельности.
1.5. Организационные ресурсы. Специфика управление человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду
Для того, чтобы достичь поставленных целей организация использует ресурсы — труд профессоров и экспедиторов, лабораторное оборудование, металлобрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы — натуральные или природные (земля, по определению французского экономиста Ж.-Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд) — называемые также факторами производства.
Если организация собирается максимизировать доход на капитал посредством производства и реализации кваса, ей необходимо приобрести соответствующее технологическое оборудование, сырье в виде дрожжей, ржи, сахара, организовать сбыт. Если организация намерена оказывать консультационные услуги с целью получения прибыли, ей необходимо сформировать штат квалифицированных консультантов, приобрести или арендовать помещение для приема клиентов, закупить вспомогательное оборудование.
Как мы видели из примеров, комбинация ресурсов определяется прежде всего стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми — компьютер (материальный ресурс) заменяет пятерых расчетчиков из отдела труда и заработной платы (человеческие ресурсы), сила падающей воды (натуральный ресурс) — паровой двигатель (материальный ресурс). Согласно экономической теории, выбор ресурсов осуществляется на основе сравнения их удельной производительности, т. е. соотношения между затратами на приобретение ресурса и отдачей от его использования. Например, если компьютер, который морально устаревает через три года, полностью заменяет труд пятерых расчетчиков с годовой заработной платой 5000 долларов каждый, стоит 5000 долларов и требует работы, одного оператора с заработной платой в 7000 долларов в год — организация должна сделать выбор в пользу компьютера (общие издержки на компьютер составляют 26 000 долларов (5000 + 7000 х 3 = 26 000), а общие издержки на расчетчиков — 75 000 долларов (5000 х 5 х 3 = 75 000), в то время как их производительность идентична).Однако в реальной жизни такая чисто рационалистическая методика применяется далеко не всегда, особенно когда речь идет о человеческих ресурсах — при принятии решения о том, какому фактору производства отдать предпочтение. Руководители учитывают особенности организации (культура), а также социальные, культурные, политические факторы (внешняя среда).
Приобретя ресурсы, организация производительно (для достижения организационных целей) использует их — перерабатывает хлопок в ткань, изготавливает на станках детали, обучает и отправляет на линию шоферов автобусов. Чтобы этот процесс был эффективным, организация должна обеспечить оптимальное соотношение используемых ресурсов с точки зрения их количества, способа, места, времени и продолжительности их взаимодействия или, другими словами, управлять ресурсами. Дом может быть построен из пустых бутылок одним человеком в течение трех лет, из кирпича — бригадой из десяти человек в течение четырех месяцев, из железобетонных блоков — бригадой из трех человек с помощью подъемного крана в течение одного месяца, в зависимости от целей и средств, которыми располагает его будущий владелец.Управление ресурсами лежит в основе управления организацией.
Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.
В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 — 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. Во Франции человек в среднем работает в одной организации около 16 лет. Не имея соответствующих данных применительно к нашей стране, можно тем не менее предположить, что они схожи, более того, в силу низкой мобильности населения люди, по-видимому, работают в одной организации значительно дольше.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации (см. вставку: Коротко о мотивации к труду).
Коротко о мотивации к труду.
В современном «меркантильном» обществе на вопрос:
«Почему Вы работаете?» — большинство из нас не задумываясь ответит: «Потому что мне за это платят». Однако если тот же вопрос задать в несколько измененной форме: «Почему Вы работаете в данной должности или в данной организации?» — ответы будут самые разнообразные: «Потому что это близко от дома» до «Потому что это мое призвание», и закоренелые материалисты («Потому что я здесь получаю больше, чем мог бы получать в других местах») запросто могут остаться в меньшинстве.
В конце XX века большая часть населения Земли зависит от работы по найму как основного источника дохода. Несмотря на колоссальный рост материального богатства в течение последних 150 лет, даже для жителей самых развитых стран отсутствие работы по найму означает уровень жизни существенно более низкий, чем «средний» для данного общества. Неслучайно большинство ученых, занимающихся исследованием трудовой мотивации, и руководителей предприятий разделяют мнение, что люди работают по найму, чтобы получать прежде всего материальное вознаграждение. Однако мнения расходятся, когда встает более практический вопрос: «Что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей сил? Почему люди работают (в смысле труда, а не найма в организацию)?» Существует огромное количество теорий, пытающихся ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации, ни одной из которых не удалось еще пока завоевать мир.
Условно мотивационные теории можно разделить на две группы — одни объясняют трудовую мотивацию действием внешних для человека факторов, вторые видят источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.
Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов (вспомним эксперименты Павлова), и следовательно, поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений. Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии суровой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе философии «кнута и пряника».
Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х годов, дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Некоторые из этих теорий приобрели в последнее время всемирную популярность в научных и управленческих кругах.
ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ. Американский социолог Абрахам Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий (см. рис. 9):
1. Физиологические потребности — это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т. п., обеспечивающие выживание человека и его потомков.
2. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.
3. Потребности в принадлежности (ассоциации) выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества.
4. Потребности в общественном признании (статусе) — это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.
5. Потребности самореализации — стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что «только он» может сделать.
Согласно теории иерархии потребностей, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и т. д. Практическая сложность применения теории Маслоу заключается в том, что существует множество способов удовлетворения потребностей человека, особенно потребностей более высокого порядка: потребность в статусе может быть удовлетворена за счет получения почетного звания, приобретения престижного автомобиля, занятия высокой должности или признания в качестве лучшего коммерческого агента в компании. Однако способы удовлетворения этой потребности могут не иметь ничего общего с потребностями организации в повышении эффективности использования рабочей силы.
ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ, известная также как ТЕОРИЯ ХЕРЦБЕРГА (по имени американского ученого — одного из ее создателей), в определенной степени преодолевает ограниченность теории иерархии потребностей, предоставляя руководителям практические рекомендации по стимулированию труда их подчиненных. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников — факторы, связанные с внешними условиями (контекстом) труда, и факторы, связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые компанией льготы, социальный статус, гарантии занятости и т. п. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию. Другими словами, если вы платите недостаточно — работники начнут покидать вашу организацию, если вы платите хорошо и только не рассчитывайте на чудеса производительности.
Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании. К таким факторам, названным «мотиваторами», относятся — ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы.
Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучести кадров — следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.
В последнее время концепция Херцберга подвергается критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами. Признавая подобную критику обоснованной, необходимо еще раз подчеркнуть основное достоинство теории двух факторов — привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:
приведут к удовлетворению его потребности;
имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.
Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека — он не приложит особых усилий для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата — человек затратит большие усилия для его достижения. Например, компания С занята производством и продажей настольных ламп, и ее генеральный директор, заинтересованный в увеличении объема продаж через систему премии — 1 % от прироста объема продаж, решает, как поступить — принять участие в выставке, что будет стоить его компании 2000 долларов и может увеличить объем продаж на 20 000, либо не принимать участия в выставке и ожидать увеличения продаж на 10 000 за счет уже проведенных маркетинговых мероприятий. Вероятность каждого исхода он оценивает следующим образом:
Ориентированный на получение премии директор выберет участие в выставке, поскольку оно имеет для него наивысшую ценность: 144 (180 х 0, 8) против 30 (100 х 0,3).
Практический, смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и, соответственно, необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.
Сложности использования этой теории состоят прежде всего в многовариантности человеческого поведения и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.
ТЕОРИЯ РАВЕНСТВА утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены прежде всего тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.
Николай Сидоров, инженер-наладчик машиностроительного завода, оценивает свой вклад в организацию в 20 тыс. рублей в месяц и получает 10 тыс. рублей в виде заработной платы. Его коллега Петр Нечипоренко тоже получает 10 тыс. рублей, однако приносит организации только 15 тыс. (по мнению Николая). Соотношение вознаграждение/вклад составляет 0,5 для Николая и 0,67 для Петра, соответственно Николай считает, что его усилия недооцениваются организацией (относительно вклада Петра) и будет корректировать свое трудовое поведение.
Существует несколько возможностей корректировки ситуации:
1. Изменение вклада в организацию. Николай может сократить свой вклад (работать менее интенсивно, меньшее количество часов и т. д.) и тем самым восстановить справедливость. Или, наоборот, Петр должен увеличить свой вклад за счет повышения качества работы, интенсивности и т. д.
2. Изменение оценки со стороны организации. Николай может добиться повышения своего вознаграждения и, соответственно, соотношения вознаграждение / вклад. Заметим, что оценка не всегда совпадает с денежным вознаграждением — многие сотрудники ценят такие аспекты взаимодействия с организацией, как статус, власть, привилегии.
3. Воздействие на другого сотрудника. Николай может убедить Петра работать более производительно или добиться этого через его руководителей, оказывать на него прямое и косвенное давление, заставить перейти на другую работу.
4. Изменение объекта сравнения. Николай может прекратить сравнивать себя с Петром, заменив его другим сотрудником организации, что позволит ему обрести чувство справедливости.
Описанные выше теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны — до сих пор не создано универсальной теории трудовой мотивации. Одни концепции лучше работают в одних условиях (национальных культурах, организациях, применительно к определенным профессиональным группам), другие — в других. Руководители должны помнить, что мотивация — это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление производственным поведением требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей, а также организационного контекста.
