Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Часто для решения разных задач в пределах одного участка требуются разные инструменты кайдзен. Занятия по гемба кайдзен для обучения менеджмента соответствующим методам проводятся регулярно. Участие в гемба кайдзен помогает выявить и межфункциональные проблемы, которые затрагивают несколько подразделений. К примеру, гемба кайдзен часто показывает, что отдел продаж не доносит до гемба требования потребителя к уровню качества, поскольку канал для обмена информацией между сотрудниками отдела и гемба отсутствует. Выявление таких нестыковок позволяет высшему руководству решать существующие проблемы и создавать более совершенные внутренние системы. Поэтому важно, чтобы семинары по гемба кайдзен были направлены на улучшение взаимосвязанных процессов, а не изолированных островков. В противном случае поток материалов и информации на предприятии будет улучшаться не слишком быстро.

Начиная осваивать гемба кайдзен, важно избежать еще одной частой ошибки. Нельзя проводить семинары по гемба кайдзен, не построив фундамент для дома гемба (см. главы 7, 9, 10, и 13). Менеджер, нацеленный на результат, будет с удовольствием планировать семинары по гемба кайдзен, подсчитывая, сколько средств он сможет сэкономить, но в отсутствие фундамента ему не добиться устойчивых результатов.

В табл. 14-1 представлены среднестатистические показатели повышения эффективности в компаниях-клиентах Kaizen Institute, которые воплощали в жизнь продуманную сбалансированную программу гемба кайдзен и развития людей.

Одна из причин, по которым Kaizen Institute начинает с гемба кайдзен, заключается в том, что такой подход помогает выявить много неэффективных методов управления. Гемба – это зеркало, которое отражает реальные возможности компании: проблемы в гемба часто возникают из-за плохой поддержки со стороны других подразделений. Ниже приведен ряд примеров:

А. Инженерно-технический отдел:

1. Непродуманная планировка

2. Несоответствующее оборудование

3. Плохая подготовка производства

Б. Отдел контроля качества:

1. Нет надлежащего анализа видов и последствий отказов (FMEA) перед началом производства

2. Нет надлежащего анализа бракованной продукции

3. Непродуманные критерии оценки качества

4. Отсутствие обратной связи

В. Отдел управления производством:

1. Неправильная оценка технологических возможностей линии

2. Неправильная оценка уровня запасов

3. Изменение планов без учета условий в гемба

4. Недостаточно четкий производственный план

Г. Отдел снабжения

1. Незнание возможностей поставщиков

2. Неспособность к технической поддержке поставщиков

3. Неудовлетворительный надзор за качеством продукции поставщиков

4. Плохое управление снабжением

Д. Отдел продаж:

1. Неправильная оценка возможностей гемба

2. Неспособность обеспечить гемба важной информацией о потребителе

3. Недостаточно тесный контакт с потребителями

Е. Бухгалтерия:

1. Требует больше информации, чем нужно

2. Задержки при составлении ежемесячных отчетов

3. Неадекватный анализ затрат

Ж. Административный отдел:

1. Развертывает программы под влиянием модных поветрий, не имеющих отношения к нуждам гемба

2. Неадекватные программы профессиональной подготовки

З. Отдел исследований и разработок и отдел разработки продукции:

1. Разработка продуктов без учета возможностей гемба

2. Не уведомляют гемба об ожидаемых изменениях

Таким образом гемба кайдзен становится отправной точкой для выявления промахов и недоработок других подразделений и позволяет определить, какие внутренние системы и процедуры нуждаются в усовершенствовании. Стимулом для этой работы становится всеобщая неудовлетворенность существующим положением дел и атмосфера, в которой не принято искать виноватых. Проблемы, которые становятся явными, воспринимаются как возможности для усовершенствования и сокращения затрат, а не как постыдные промахи, которые надо скрывать.

Поскольку 85 % общей стоимости производства – это затраты на разработку и планирование, которые предшествуют гемба, и поскольку условия для обеспечения качества и дисциплины поставок тоже определяются на этапах разработки и планирования, нужно совершенствовать управление этими этапами для оптимизации качества, затрат и поставок. Гемба кайдзен – отправная точка для улучшения таких процессов, как разработка, планирование и маркетинг. Однако если уровень гемба не будет соответствовать мировым стандартам, никакое совершенствование предшествующих процессов не даст результатов. Гемба кайдзен – это стратегия непрерывного совершенствования не только деятельности отдельного предприятия, но и всех его поставщиков и партнеров.

Кейсы

Уроки 20-летнего путешествия в кайдзен

Я впервые услышал про Масааки Имаи в начале 1990-х годов, когда работал инженером на заводе Bosch в Португалии. Вместе с другими представителями высшего руководства мой босс побывал в Германии, где учился у Имаи, и, вернувшись, рассказал нам об одной удивительной философии, которая называется кайдзен и которая в ближайшие годы станет ориентиром для нашей компании.

Через несколько лет я вернулся в Португалию после работы за рубежом, чтобы стать старшим вице-президентом завода. Это был довольно крупный завод – его годовой оборот составлял 300 млн долларов, а численность персонала – около 1000 человек. Он выпускал проточные водонагреватели и был одним из лидеров на международном рынке, где конкурировал с японскими компаниями.

В то время Bosch только начала внедрять производственную систему Bosch, созданную по образцу производственной системы Toyota. Она требовала, чтобы заводы компании во всем мире соответствовали единым стандартам и оценивались в баллах по единой системе.

Я понимал, что трудности неизбежны. Мой завод не производит автомобили и отличается от других предприятий Bosch структурой издержек. К тому же Португалия – это задворки Европы, и доставка продукции на европейские рынки обходится недешево. И наконец, наши производственные рабочие не так образованны, как, например, в Германии. Я знал, что людям придется напряженно трудиться и им понадобится активная поддержка руководства.

Первую неделю по прибытии я ходил по заводу и разговаривал с людьми. Я обнаружил, что оборудование и новые решения внедряются правильно, но предстоит еще долгий путь, прежде чем у людей сформируется надлежащий образ мышления. Инструменты кайдзен работали, но стремление к непрерывному совершенствованию в повседневной работе пока отсутствовало.

К примеру, люди говорили, что внедрили быструю переналадку, но я видел, что они не занимаются непрерывным совершенствованием и не ставят новых целей, чтобы постоянно улучшать рабочие процессы. Важность такого подхода всегда подчеркивал Масааки Имаи. Я сказал своим подчиненным, что мы упускаем огромные возможности.

Кайдзен начинается с видения

Мне было очевидно, что нам необходимо выработать видение. Мы хотели сформировать образ мышления, нацеленный на непрерывное совершенствование, не только в цехах, но и у людей, которые работали во вспомогательных подразделениях, в том числе у менеджмента, который часто не связан с производством напрямую. Поэтому люди на всех участках занялись составлением карт потока создания ценности и улучшением самого потока.