Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Группа планирования включала руководителей, которые отвечали за производство, материально-техническое снабжение, инженерное обеспечение, техническое обслуживание и непрерывное совершенствование, и нескольких ведущих специалистов этих подразделений. В качестве сторонних экспертов были приглашены два инструктора по кайдзен из Kaizen Institute, а лидером группы стал начальник производства. Группа составила карты потоков создания ценности для одного из главных семейств продуктов и выработала общее мнение о текущем состоянии дел, потерях и возможностях совершенствования. На рис. 11-4 показана карта текущего состояния, с помощью которой команда анализировала поток создания ценности.

Анализ показал, что основные проблемы таковы:

• запас готовой продукции слишком велик (15 дней);

• запас готовой продукции неадекватен (уровень обслуживания конечного потребителя – 93 %);

• планирование опирается на прогнозы объема продаж;

• плановый отдел перегружен работой, особенно в конце недели (составляет план на следующую неделю);

• график сборки выполняется всего на 50 %;

• низкая эффективность сборочных линий: операторы действуют обособленно, наличие резервных запасов, комплектующие подаются в громоздких контейнерах, стандартизированная работа не налажена, нет выравнивания;

• простои линий и изменения графика из-за отсутствия деталей и комплектующих, проблемы с синхронизацией и подачей материалов на сборочные линии;

• большой запас закупаемых материалов и деталей;

• менеджеры тратят массу времени на тушение пожаров и корректировку планов, это порождает стрессы и не оставляет времени для кайдзен.

После составления карт текущего состояния команда прошла обучение TFM с помощью моделирующих игр. По результатам игры участникам ставились оценки – это помогало им лучше усвоить принципы изменения существующей системы и составить схему потока на базе вытягивания. Команда с изумлением обнаружила, что может значительно улучшить ситуацию, и люди преисполнились надежды и энтузиазма.

Члены группы начали обсуждать карту будущего состояния, анализируя происходящее на линии окончательной сборки. Еще недавно в компании считали, что возможности улучшений здесь невелики (эксперт корпорации заявил, что потенциал усовершенствования на этом участке не превышает 3 %), поэтому всех волновал вопрос: как устранить явные мýда, применяя кайдзен.

На составление карт текущего состояния проектная группа потратила четыре дня. Три дня ушло на обучение, и три понадобилось, чтобы определить видение будущего состояния. Планирование внедрения заняло еще два дня. В общей сложности на планирование проекта группа в течение месяца потратила девять дней. Первый этап внедрения продолжался 10 месяцев. Теперь давайте подробнее остановимся на других аспектах проекта и процессе внедрения.

Команда начала применять понятия и принципы бережливого производства, позволяющие создать поток: компоновка линии, граница линии, стандартизированная работа, быстрая переналадка и недорогая автоматизация. Вскоре стало очевидно, что, несмотря на наличие конвейера, поток единичных изделий не налажен. Из-за разной скорости операторов и других проблем на линии скапливались небольшие партии продукции. Кроме того, было обнаружено, что связь между людьми отсутствует, а детали подаются сзади.

Сборочные линии можно было описать так: «циклическое производство на линии, состоящей из изолированных островков». Время цикла составляло 30 секунд, а время переналадки – около пяти минут из-за смены матриц на малом прессе в начале линии и проблем при переходе с одного вида деталей на другой.

Бережливое производство требовало снизить время цикла и внедрить процедуру стандартизированной работы. Были необходимы следующие изменения:

• уменьшить число переходов с одного вида продукции на другой;

• использовать небольшие контейнеры, стоящие в определенном месте на расстоянии вытянутой руки от оператора;

• улучшить выравнивание;

• сократить время переналадки до нуля и внедрить недорогую автоматизацию.

Проектная группа разработала новую компоновку линии, где время цикла составляло 60 секунд (на самом деле одну линию заменили двумя), а время переналадки сократилось до нуля (за счет того, что теперь малый пресс использовали на более раннем этапе процесса). Первый семинар после завершения стадии планирования был посвящен новой компоновке линии и созданию ее макета. Тестирование макета показало, что производительность повышается на 25 %. Старая и новая компоновка сравниваются на рис. 11-5.

Кроме того, было крайне важно определить характеристики супермаркетов на границе линии. Примерно половину деталей можно было подавать на линию с помощью канбан. На границе линии были установлены стеллажи, которые позволяли пополнять запас деталей по принципу вытягивания. Вторая половина деталей не умещалась на стеллажах, поскольку число вариантов было слишком велико. Такие детали подавались на линию с помощью системы последовательного пополнения (дзюндзё).

Наличие деталей дзюндзё требует, чтобы система синхронизации имела стопроцентную «защиту от дурака», иначе детали будут подаваться на линию в неправильной последовательности, а это приведет к простоям и изменению графика сборки.

Большое значение для системы TFM имеет метод планирования. Карта текущего состояния показала, что план учитывает две категории потребителей – дистрибьюторские центры в стране и за рубежом. И те и другие присылали прогноз на месяц. Внутренний ДЦ представлял собой склад на территории завода. Ежедневно этот склад получал из магазинов заказы на продукцию, которую отправлял им на следующий день. Плановики контролировали запасы во внутренних дистрибьюторских центрах, но не имели информации о запасах за рубежом. Производство в обоих случаях планировалось на основании месячных прогнозов, которые составлял отдел продаж.

Данный процесс выглядел так:

• производство осуществляется в соответствии с месячным планом, составленным на основе прогнозов;

• загрузка мощностей на месяц определяется исходя из месячного плана производства;

• график сборочных работ на неделю составляется исходя из месячного плана производства;

• график сборочных работ на день составляется исходя из графика сборочных работ на неделю;

• график сборочных работ на неделю используется для синхронизации сборки отдельных узлов и работы внутренних поставщиков;

• заказы для внешних поставщиков составляются на основе месячного плана производства.

Таким образом, планирование потребности в материалах (MRP) осуществлялось по принципу «планировать исходя из плана», при этом основной производственный план опирался на прогноз спроса. Первым делом было решено использовать прогнозы только для планирования загрузки мощностей на предстоящий месяц.

Вторым этапом было введение системы вытягивания, при которой ежедневный объем пополнения зависел от количества готовой продукции. Если оно было ниже заданного, производство получало заказ на пополнение запаса. Сначала этот принцип применялся только в ДЦ на территории страны. Позднее он начал действовать и в зарубежных ДЦ.

В результате система планирования была разбита на два блока: планирование бизнеса и загрузки мощностей и планирование заказов. Планирование заказов – это запасы, управляемые поставщиком (vendor-managed inventory, VMI). Данный подход предполагает, что компания A ежедневно проверяет запасы и заказы потребителей и принимает решение о пополнении соответствующих позиций. Такова практика работы с ДЦ внутри страны. В дальнейшем планируется распространить систему VMI на зарубежные ДЦ.