Менеджер и организация

Такие отношения (вся ответственность за принятие решения лежит на начальнике, который сам это решение не исполняет, а ответственность за исполнение – на подчиненном, который сам этого решения не принимал), обычные для формально выстроенных иерархических структур, противоречат самой природе менеджмента как способности получить определенный результат при наличии осложняющих достижение цели обстоятельств. В таких структурах ответственность ограничивается тем, чтобы вовремя доложить начальству, если что-то мешает исполнить полученное указание. Поэтому линейный руководитель в иерархической административной структуре – это далеко не всегда менеджер. Часто это просто исполнитель, которому никаких проблем решать не надо – не он же их создавал, «для этого есть начальство».

В самоорганизующихся системах (по существу, конечно, в той или иной степени во всех реальных системах постольку, поскольку они не могут существовать без того или иного уровня самоорганизации) менеджер для того и нужен, чтобы в каждой конкретной ситуации решать, что надо сделать, а нередко самому и делать это. Чем сложнее обстоятельства, тем больше менеджеру требуется квалификации и полномочий, чтобы решать возникающие проблемы. Одного формального определения, за какие параметры функционирования организации или подразделения отвечает менеджер и по каким показателям можно установить, все ли в порядке, недостаточно. Необходима также полная ясность в отношении того, располагает ли менеджер необходимыми ресурсами (финансовыми, материальными, организационными) для обеспечения требуемых результатов. Реально отвечать менеджер может только за то, что он реально мог обеспечить, наилучшим образом используя доступные ресурсы в рамках заданной политики. Если необходимых ресурсов нет – с него и взятки гладки. Многим менеджерам это очень нравится. К их счастью, обычно не принимается во внимание, что объем необходимых средств сильно зависит от квалификации менеджера – чем она ниже, тем больше требуется ресурсов для решения одних и тех же задач. Поэтому всякий запрос на дополнительные ресурсы может рассматриваться как расписка в неспособности решить проблему имеющимися средствами.

Обеспечение ясности в распределении ответственности, отсутствие дублирования и ничейных зон, поддержание этой ответственности реальным распределением полномочий и ресурсов – все это составляющие правильного определения субъектов менеджмента в организации, создающие предпосылки для правильного диагноза и эффективного решения проблем, если таковые есть. Не дав себе труда однозначно определить субъект менеджмента, мы будем вынуждены иметь дело с другого типа субъектами – «мальчик для битья», «стрелочник», «объяснитель», «наблюдатель» и т. п. Все они никаких проблем не решают – в лучшем случае ищут (и находят!) уважительные причины и общими усилиями загружают работой своего генерального директора, если тому такой расклад нравится.

Проблемная ситуация как повод искать черную кошку в темной комнате

Французское по происхождению слово «ситуация» (situation) означает, согласно тому же Большому толковому словарю, «положение, возникающее на основе стечения, совокупности каких-либо условий и обстоятельств», а тот же Коллинз дает, среди прочих, определение ситуации как «состояния дел» (state of affairs). Ситуацию, которая характеризуется наличием одной или нескольких проблем, мы, не мудрствуя лукаво, называем проблемной. Ведь чтобы начать искать черную кошку в темной комнате, нужно иметь основания предполагать, что она там есть. В чем же эти основания могут состоять, каковы признаки проблемной ситуации?

Если дела в организации или подразделении идут так, как они и должны идти, это вполне устраивает собственников и руководителей организации и нет никаких оснований ожидать ухудшения в будущем – проблем нет, и искать их не надо. Как говорят в Африке, «Хакуна матата», что на суахили и обозначает именно это: нет проблем, все под контролем и не надо беспокоиться. Это совсем не то же самое, что латиноамериканское «маньяна», которое обозначает скорее, что все фигня, это неважно, не берите в голову.

Если отклонения ситуации от нормальной вызваны случайными факторами, которые вряд ли когда-нибудь повторятся, то эти отклонения надо устранить. Если понятно, как это сделать (купить новый графин вместо разбившегося старого), говорить о проблемах тоже нет причин. Но если речь идет о систематических отклонениях значимых для организации факторов от их значений, которые должен обеспечить менеджмент, тогда уже уместно говорить о проблемной ситуации. Она может проявляться в падении продаж, уменьшении прибыли, росте текучести кадров, снижении рейтинга популярности, увеличении числа сбоев оборудования и многом тому подобном. «Плохое», которое не случайно, не проходит само по себе, продолжает ухудшаться или просто остается таким же плохим, как и было, и требует вмешательства, может служить признаком (или признаками) проблемной ситуации.

^{Рис. 16. Возможные ситуации в организации}

Проблемная ситуация может проявляться: в сползании – удалении от зоны комфорта к границе пространства экзистентности (например, оборудование находится на грани полного физического износа или кончается запас руды в шахте) или в стагнации – застревании в зоне дискомфорта («мы знаем, что это плохо, но так было всегда и пока ничего страшного не случилось»). Если внешние условия для организации остаются нормальными, а ненормальный дискомфорт обусловлен какими-то внутренними причинами, то проблемные обстоятельства относятся к категории здоровья. Проблемы со здоровьем – это болезни, которые нельзя лечить, предварительно четко не диагностировав: «Это у нас высокий уровень потерь из-за брака, это у нас конфликт между директором по маркетингу и начальником производства, это у нас пропадает важная информация». Если организация остается той же самой, а среда изменяется неблагоприятным для нее образом (падает потребность в продукте компании, или появляются сильные конкуренты, или усыхает свой сегмент рынка, или исчезает технологическое превосходство) – тогда причиной увеличивающегося дискомфорта может быть отставание, то есть неспособность так измениться одновременно со средой, чтобы сохранить возможность комфорта. Отставание может стать причиной гибели и совсем здорового организма, поэтому оно особенно опасно. Болезни обычно заявляют о себе ощущением дискомфорта, которое требует внимания, принятия мер. Признаки отставания находятся не внутри организации, а вовне, их надо суметь увидеть, что не всегда просто, – для этого необходимо периодически высовывать голову наружу и внимательно осматриваться вокруг. Если начальник отдела снабжения не знает, где и на каких условиях приобретают материалы конкуренты; если главный технолог не знает, какое у конкурентов оборудование и в каком оно состоянии; если начальник производства не знает, как конкуренты организуют производство и есть ли у них проблемы со смежниками; если начальник отдела реализации не знает их системы скидок и взаиморасчетов с клиентами и так далее – отставание может обнаружиться слишком поздно. В этом главная опасность для успешных компаний. Они почивают на лаврах, а рынок этого не прощает.

Проблемная ситуация проявляется в симптомах – конкретных признаках нежелательного развития событий (высокая температура тела у больного, увеличение числа рекламаций от потребителей, уход клиентов к конкурентам, рост задолженностей от потребителей). Как запах кошки в темной комнате – это еще не сама кошка, так и симптомы – это еще не сама болезнь. При определенных симптомах можно быть уверенным, что человек болен, даже тогда, когда неясно, чем именно. Точно так же зачастую можно утверждать, что в организации есть проблемы, тогда, когда еще непонятно, в чем они состоят. Чтобы это выяснить, необходимо соответствующее исследование. Оно может занимать немало времени, но может осуществиться и очень быстро – в подсознании профессиональных менеджеров, имеющих большой опыт в данной области, озарения иногда возникают практически мгновенно.