Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса
Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса читать книгу онлайн
Каковы области применения и принципы организации современного инжиниринга и проектно-ориентированного бизнеса?
Как организовать управление проектом и мультипроектное управление?
Как спроектировать и улучшить организацию деятельности проектно-ориентированной компании?
Ответы на эти и другие актуальные вопросы, навигация, методики, практика и прототипы из первых рук – от профессионалов: менеджеров и известных методологов в этом модуле.
Внимание! Книга может содержать контент только для совершеннолетних. Для несовершеннолетних чтение данного контента СТРОГО ЗАПРЕЩЕНО! Если в книге присутствует наличие пропаганды ЛГБТ и другого, запрещенного контента - просьба написать на почту [email protected] для удаления материала
Таблица 15.5.3.2. Организационная схема компании
Памятка
В зависимости от сферы применения компании могут использовать различные варианты представления организационных схем.
15.5.4. Определение владельцев бизнес-процессов
Таблица 15.5.4.1. Матрица соответствий «Процессы верхнего уровня – головные исполнители»
Примечание. Обозначения:ГИ – головной (ответственный) исполнитель, СИ – соисполнитель.
ПАМЯТКА
В зависимости от сферы применения компании могут использовать различные варианты cпецификаций «характеристик участия» при заполнении матриц соответствия.
Таблица 15.5.4.2. Соответствие «Процессы верхнего уровня – головные исполнители»
ПАМЯТКА
Помимо главных исполнителей в реализации бизнес-процессов могут принимать участие и другие исполнители. Для описания их взаимодействия может использоваться при необходимости суженный формат – «регламент взаимодействия».
15.5.5. Построение модели функций
Таблица 15.5.5.1. Перечень функций, входящих в процессы
Таблица 15.5.5.1. Перечень функций, входящих в процессы (продолжение)
Таблица 15.5.5.1. Перечень функций, входящих в процессы (продолжение)
ПАМЯТКА
При необходимости таблица представления функций, образующих процессы, может детализироваться. Например, на первом уровне представляется функциональная детализация процессов с позиции владельцев процессов, на втором – с позиции руководителей департаментов, а на третьем – с позиций подразделений, входящих в департаменты, и филиалов (таблица 15.5.5.2).
Таблица 15.5.5.2. Пример построения модели функциональной детализации процессов по уровням системы управления
15.5.6. Построение организационно-функциональной модели
Таблица 15.5.6.1. Матрица соответствий «Функции – Исполнители (организационные звенья)»
ПАМЯТКА
Функции, образующие процесс, могут распределяться между исполнителями по уровням системы управления и исполнителями процесса на одном уровне. При необходимости для описания взаимодействий участников процесса могут использоваться специальные регламенты – регламент «вертикального взаимодействия» и регламент «горизонтального взаимодействия» (рис. 15.5.6.1). Отдельного описания могут заслуживать специальные частные регламенты взаимодействия с потребителями и поставщиками.
Рис. 15.5.6.1. Взаимодействие исполнителей процесса
16. Практикум. Регламентация проектно-ориентированной деятельности в области создания новых промышленных объектов
Корпоративная архитектура компании – системное описание модели организации деятельности компании, увязанное с регламентирующими документами и методологиями.
Методология гармонизации регламентирующих моделей и документов – применяемые способы согласования проектов организационных решений (рис. 16.0.1).
Электронная корпоративная архитектура компании – совокупность компонент корпоративной архитектуры компании, разработанных и поддерживаемых с применением информационных технологий.
Рис. 16.0.1. Совмещение процессно-ориентированной и проектно-ориентированной регламентаций деятельности компании
16.1. Практикум. Что строят инженеры в энергетике
Создание современных энергетических объектов требует профессиональной организации всех стадий жизненного цикла создания новых объектов: инвестиционного структурирования и инвестирования, проектирования и управления поставками оборудования, строительства и ввода объекта в эксплуатацию (рис. 16.1.1).
В зависимости от состояния рынка подрядных услуг и применяемых заказчиком способов организации работ исполнение этапов проекта возможно в широком диапазоне моделей ответственности – от исполнения всех основных функций организации и управления дирекцией Заказчика (рис. 16.1.2) до передачи управления проектом РМ-подрядчику (рис. 16.1.3). А в случае высокого уровня «сфокусированности и компактности» проектного решения, что характерно для новых объектов энергетики, – ЕРСМ-подрядчику (рис. 16.1.4).
Рис. 16.1.1. Примерная схема реализации инвестпроекта
Рис. 16.1.2. Вариант закрепления ответственности за управление проектом нового энергетического объекта за дирекцией заказчика
Рис. 16.1.3. Вариант закрепления ответственности за управление созданием нового энергетического объекта за PM-подрядчиком
Рис. 16.1.4. Вариант распределения ответственности при создании нового энергетического объекта за EPCM-подрядчиком
16.2. Ключевые регламентирующие модели и документы в составе корпоративной архитектуры центра инжиниринговой компетенции
Практикум: организация центра инжиниринговой компетенции, обеспечивающего исполнение функции заказчика и управления проектами создания новых промышленных объектов. В качестве центра инжиниринговой компетенции (далее – центра инжиниринга) могут выступать: дирекция по строительству в составе компании, инжиниринговый филиал компании, дочерняя инжиниринговая компания. В практике рассматривается случай, когда центр инжиниринговой компетенции входит в компанию на правах подразделения.
Ключевое значение в организации деятельности центра инжиниринга играют определяемые для него направления деятельности и исполняемые им задачи. Опорная модель бизнес-процессов и проектов настраивается на их реализацию. Разные задачи и направления деятельности приводят к разным опорным моделям. Так, для центра инжиниринга, обеспечивающего создание новых объектов «от инвестора», опорная модель может охватывать этапы от исследования отраслевого рынка и разработки концепт-идеи до управления проектами создания новых объектов и передачи объектов в эксплуатацию (см. элемент 16.5.1). А для центра инжиниринга, обеспечивающего создание новых объектов в роли «подрядчика», опорная модель может охватывать этапы от продвижения на подрядный рынок услуг центра и заключение договоров подряда до управления проектами создания новых объектов и передачи объектов в эксплуатацию (см. элемент 16.5.2).
