Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Когда мы видим, что оператор сильно потеет при выполнении своей работы, мы должны признать, что в таком случае затрачивается слишком много усилий, и устранить это. Когда мы слышим лязг или писк в механизме, мы должны признать, что он перегружен, т. е. это признак появления ненормальной ситуации. Таким образом, муда, мура и мури в совокупности представляют собой удобные контрольные списки, предназначенные для идентификации брака в гемба.

Из всех кайдзен-действий начать легче всего с устранения муда, поскольку ее идентифицикация становится не слишком трудной по мере приобретения такого навыка. Устранение муда обычно относится к приостановке того, что мы делали до сих пор, и поэтому для внедрения этих действий не нужны большие затраты. По этим причинам руководство организации должно взять на себя инициативу, чтобы начать кайдзен с устранения муда везде, где она есть, – как в гемба, так и в сфере управленческих процессов и/или предоставления услуг.

Устранение муда в правительственных структурах

Африканский союз (АС) – это международная организация, объединяющая 54 государства Африки. Цель этой межправительственной структуры – способствовать добросовестному государственному управлению и укреплять мир и стабильность на континенте за счет политической и социально-экономической интеграции. Финансовые ресурсы АС, которые он получает из различных источников, ограничены. Чтобы извлечь из них максимум, эта организация решила научиться делать больше с меньшими затратами. Для этого ее сотрудники должны были освоить принципы и методы кайдзен.

Чтобы помочь осуществлению преобразований, Kaizen Institute адаптировал принципы гемба кайдзен к условиям работы в государственном секторе. На рис. 6–3 изображена четырехкомпонентная модель преобразований. Составляющая «Вовлечение людей» предусматривает активизацию высшего руководства и подготовку кайдзен-чемпионов из числа рядовых сотрудников. За год и два месяца более ста сотрудников АС из разных подразделений, в том числе административного отдела, службы персонала, финансового отдела, службы организации конференций и медицинского центра, прошли сертификацию в Kaizen Institute.

Вторая составляющая, «Усовершенствование рабочих мест», опирается на такие методы, как 5S и визуальный менеджмент. Они позволили привести в порядок рабочие места, выявляя и устраняя муда. Это помогло оздоровить моральный дух в АС. Две первые составляющие служат фундаментом для третьей и четвертой – «Усовершенствования процессов» и «Пересмотра политики».

Персонал АС реализовал более ста проектов по гемба кайдзен. Их основной целью было сокращение сроков выполнения заказа. В правительственных организациях эти сроки нередко затягиваются, что формирует образ неповоротливых, некомпетентных структур, изобилующих потерями. С помощью кайдзен АС сумел сократить потери при транспортировке, хранении запасов и ожидании, повысить скорость и эффективность выполнения работы, укрепить моральный дух людей и обеспечить удовлетворенность потребителей. Выпуск идентификационных карт, к примеру, теперь занимает всего один день, а не 11–13 дней как раньше.

Сократились и сроки расчетов с персоналом при оплате труда. Ранее этот процесс состоял из шести этапов, теперь из них остался всего один. Благодаря стандартизации различных видов работ и выравниванию нагрузки время выполнения заказа в соответствующем подразделении сократилось с 24 до 4 дней.

Время выполнения заказов при поставке медицинских препаратов и принадлежностей и другой продукции сократилось с 10 до 3 месяцев. Метод 5S применялся для работы с информацией и классификации товаров с учетом сферы применения и значимости, а также при изменении политики поставок.

Потери в правительственных структурах люди часто называют бюрократией – это лишние бумаги, затянутые сроки выполнения заказов и несогласованные действия участников процесса. Из-за этих проблем формируется стереотип: люди убеждены, что правительственные учреждения работают непродуктивно, а их персонал бездушен и относится к делу формально. Чтобы устранить муда, требуется активное участие тех, кому принадлежат рабочие процессы. Обеспечить такое участие помогает четырехкомпонентная модель преобразований. С помощью кайдзен персонал АС начал совершенствовать свои услуги, делая больше с меньшими затратами.

Глава седьмая

Основа дома гемба

Как показано в главе 2, дом гемба опирается на твердый фундамент вовлечения сотрудников в такие процессы, как командная работа, нравственное совершенствование, повышение самодисциплины, кружки качества, система подачи предложений, и связанные со всем этим проблемы обмена информацией, делегирования полномочий, развития навыков, а также визуального менеджмента.

Руководству надо создать фирму, постоянно приверженную осуществлению этих действий. Только когда менеджмент демонстрирует свою высокую мотивацию, самодисциплину и кайдзен-мышление, люди в гемба смогут выполнить свою работу по поддержанию и совершенствованию стандартов, чтобы удовлетворить потребителей, достигнув целей по качеству, стоимости и поставке (QCD – quality, costs, delivery).

Большинство компаний, которые безуспешно внедряют кайдзен, прежде всего, не в состоянии сформировать нужную инфраструктуру. К счастью, чтобы увидеть улучшения, мы не должны ждать, пока она будет создана в полном объеме и все участники проведут преобразования в гемба. У людей меняются взгляды и поведение, как только они начинают использовать в своей работе кайдзен. Например, к тому времени, когда кампания 5S твердо внедрится в гемба, персонал будет обладать самодисциплиной, нужной для выполнения всего того, что было согласовано. Гемба кайдзен приводит к таким внушительным результатам, что операторы станут первыми, кто признает ее пользу.

Марина Калканьи, оператор из Giorgio Foods Company, так прокомментировала свой личный опыт внедрения кайдзен в компании.

«Внедрение кайдзен потрясло нас всех. Это было ни на что не похоже. Раньше люди приходили в компанию только для того, чтобы поработать, получить свою положенную зарплату и отправиться домой. А теперь кайдзен действительно открыл нам глаза. Он заставляет вас дважды подумать, прежде чем вы что-либо сделаете. Мы поняли, что если выполняем свою работу лучше, то в первую очередь это нужно нам самим, а не кому-то постороннему. Если наше рабочее место выглядит более чистым и опрятным, значит, оно стало более безопасным.

Лично я думаю, что кайдзен помог мне, и не только здесь, на работе, но и дома. Главное, что он заставляет меня дважды подумать, и у меня появилось желание совершенствоваться. Мы не должны ждать, когда возникнет проблема. Мы должны стремиться к лучшему во всем. Не потому, что есть проблемы, а просто чтобы как можно качественнее сделать свою работу, и это именно то, чему научил нас кайдзен».

Обучающееся предприятие

Билл Форд, почетный профессор, читающий лекции в Industrial Relations Research Center, University of New South Wales (Австралия), пропагандирует концепцию обучающегося предприятия. Он цитирует высказывание Дика Дасселдорпа: «Тренинги – это для собак и кошек. Люди – учатся». По словам Форда, «обучающееся – это такое предприятие, где индивидуумы, команды и сама организация непрерывно учатся и в процессе развития делятся друг с другом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться непрерывного совершенствования и создания динамичного конкурентного преимущества. На таких предприятиях создается обстановка совместной деятельности, в которой все заинтересованные стороны – акционеры, менеджеры или сотрудники – участвуют в достижении общих целей».