Менеджер и организация

Идентификация организации на физическом уровне требует указания конкретных значений всех параметров всех элементов и фактических взаимосвязей между ними, как существенных для появления соответствующих эмерджентных свойств, так и несущественных, как логичных, так и нелогичных. В пределах своего пространства экзистентности организм может находиться в различных состояниях – при этом его структура остается более или менее одной и той же, являясь как бы инвариантом системы, хранителем ее эмерджентных свойств. Но ее устойчивость относительна. Реальная структура постоянно меняется, случайным или целенаправленным образом, или так, как надо – создавая и развивая нужные эмерджентные свойства, или совсем не так, как надо – деградируя, разрушаясь или образовывая никуда не годные конструкции. Поэтому она и является одним из основных объектов менеджмента.

Наряду с макроструктурой, определяющей основные свойства организации, в ней могут присутствовать «второстепенные взаимодействия», не влияющие на макропараметры, но при определенных обстоятельствах имеющие критическое значение для выбора поведения системы. Сеть таких «слабых» взаимодействий между элементами системы, которая может включать в себя и элементы среды (в т. ч. компоненты других систем), образует субструктуру. Кто-то с кем-то вместе учился, чьи-то жены дружат, кто-то кого-то волнует, кому-то с кем-то комфортно, а кому-то нет… Строго говоря, эти взаимосвязи могут быть и очень сильными. Им часто не придается значения только потому, что они не вписываются в формальную организационную модель. Но ведь для их существования этого совсем и не требуется. Субструктуры – явления физические, они простираются за пределы организаций и вглубь отношений, подвержены постоянным изменениям и не могут быть «зафиксированы» никаким описанием. Но ими можно и нужно управлять. И это делает любой, кому не лень, если хватает коммуникационных возможностей и ума. Если этим не занимается первый руководитель, субструктурами рулит второй, или его секретарша, или буфетчица… Сотрудники организаций обычно знают, кто «у нас тут все решает».

Мне приходилось работать и бывать в сотнях разных компаний и предприятий с разным уровнем открытости. Но ничего более секретного, чем реальная структура организации, не говоря уже о субструктурах, я не встречал нигде. В лучшем случае в организации можно найти схему административной подчиненности, мало что говорящую даже о том, кто кому реально подчиняется, кто кого на самом деле слушает и кто за что отвечает. А главное – как на самом деле решаются вопросы. Ведь структура – это совокупность всех реально включенных элементов и всех отношений между ними в статике и динамике. Если собственник не имеет должности в компании, но постоянно вмешивается в ее работу – он является элементом организационной структуры. Если в работу постоянно вмешивается его жена или любовница (и без должности, и не собственник) – она элемент структуры. Если финансового директора партнер собственника по бизнесу назначил для контроля за генеральным – значит, финансовый генеральному реально не подчиняется, может быть, даже совсем наоборот. Структура – это не о том, как кто называется, а о том, как оно все вместе работает, как взаимодействуют элементы, какие свойства системы в целом рождаются из этого взаимодействия.

Например, на заводе, где я работал, комплектующие изделия выдавались на сборочные участки по лимитно-заборным картам. Когда их не хватало, рабочий обращался к мастеру, тот составлял требование («с красной полосой»), подписывал его у своего начальника цеха, потом шел вроде как просить («вроде как» – потому что всегда давали, ибо не могли не дать: производство остановится) в отдел снабжения. Подписывал у ведущего инженера, у начальника отдела, потом зачем-то шел в бухгалтерию визировать у главного бухгалтера (это для меня всегда было загадкой – главбух-то совершенно не понимал, что это за деталь и сколько их на самом деле надо), на финише оставалась подпись директора или зама – и тогда уже можно было идти на склад за недостающей деталью. И деталь сразу списывалась. Делать с ней теперь можно было что хочешь – там столько людей порасписывалось, что никаких концов искать никто уже не будет… Оказавшись в командировке на родственном предприятии в Туле, я был поражен заведенным там порядком. Рабочие со сборочного участка могли когда им вздумается идти на склад и брать сколько надо деталей (из соответствующей номенклатуры). В конце месяца из всего взятого списывалось автоматически столько, сколько по нормам ушло на изготовление сданной этим участком продукции. Все остальное числилось в остатках на полной материальной ответственности бригады. И если этого не оказывалось – соответствующая сумма в рыночных ценах, без скандала и упреков, списывалась с общего заработка бригады. Ни к кому ходить и ничего просить было не надо. Угадайте, на каком предприятии рабочие зорче следили, чтобы детали не пропали или не поломались? А ведь формальная «структура» в обоих случаях была одной и той же, зато реальные – совсем разные, и поэтому свойства организаций в целом оказались тоже совсем разными. Позже мне удалось внедрить такой же порядок у себя на предприятии, а еще позднее, когда я работал консультантом, – на многих других. Потери материалов и комплектующих везде сильно сократились. Работать стало легче. Ответственности стало больше. И больше реального контроля над ситуацией.

Модели «правильной» организации, пригодной для всех случаев жизни, не существует. Универсальное условие успеха организации – ее адекватность задачам, которые она призвана решать, при заданных условиях функционирования. Наиболее подходящая форма организации в каждом конкретном случае зависит от продукта, используемых технологий, устойчивости ассортимента, ситуации на рынке, квалификации персонала, характера менеджмента и т. п. В условиях стабильной и прогнозируемой среды, постоянного ассортимента продуктов, массового производства и пассивной конкуренции большей экономической эффективностью будет обладать организация, в которой обеспечена максимальная регламентация процессов, максимальная специализация персонала, отлаженность производства, высокая загрузка оборудования, минимальные вариации по параметрам производимого продукта и тому подобное. В условиях турбулентной экономики и гиперконкуренции (см. часть 3) как слишком жесткая, так и слишком «развинченная», трудноуправляемая организация может быстро погибнуть. Для выживания в современных условиях она должна обеспечивать как качество и надежность, так и гибкость в отношении предлагаемых продуктов, способов предоставления услуг, применяемых технологий, внутренних организационных решений, внешних связей и т. п. Обеспечение достаточной устойчивости и необходимой прочности организации одновременно с ее способностью быстро и разнообразно реагировать на перемены требует особого качества управления, получившего название динамический потенциал менеджмента.

Литература изобилует описаниями эволюции организационных структур. Мне не хочется повторяться. Иерархические административные пирамиды, понастроенные за последние полтораста лет, работают хорошо, когда элементы этих пирамид представляют собой простые винтики с простыми и надолго определенными функциями, когда на каждую функцию приходится свой винтик, а на группу похожих винтиков – свой начальник-винт. Когда винтиков достаточно много, а распределение функций устойчиво и носит длительный характер, все функции «прикрыты», процесс производства представляет собой конвейер, который лет десять-пятнадцать не надо переналаживать (вспомним «Форд-Т»), – такие структуры вполне могут быть эффективными. Но пирамиды не годятся для небольших динамичных организаций, которые призваны решать разные сложные задачи в постоянно изменяющихся условиях, когда разнообразие забот и дел значительно превышает число сотрудников. Здесь нужны структуры типа «сеть команд» или даже «организация как мозг», когда все взаимодействуют со всеми напрямую и формируют временные структуры для выполнения текущих задач, переформировывая их автоматически с изменением содержания работ.