Практика управления человеческими ресурсами

Финансовые стимулы направлены на непосредственную мотивацию. Они говорят людям, сколько денег те получат в дальнейшем, если будут хорошо работать: «Сделайте это, и вы получите вот это». Примерами таких стимулов являются схема оплаты по результатам, применяемая в цехах, и система комиссионных для торговых представителей.

Финансовые вознаграждения обеспечивают материальную форму признания и могут, следовательно, служить в качестве косвенных факторов мотивации до тех пор, пока люди предполагают, что дальнейшие достижения будут приводить к значимым вознаграждениям. Оно может быть ретроспективным: «Вы добились этих результатов, поэтому мы заплатим вам вот столько». Но вознаграждение может быть ориентировано на будущее: «Мы заплатим вам больше сейчас, потому что мы верим, что вы достигли того уровня компетенции, который обеспечит более высокие показатели труда в будущем».

АРГУМЕНТЫ «ЗА» И «ПРОТИВ» ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЫ

АРГУМЕНТЫ «ЗА»

Самый весомый аргумент в пользу индивидуальной зависимой оплаты – это то, что те, кто делает больший вклад, должны получать больше. Абсолютно правильно и справедливо оценивать полученные результаты посредством финансового и, следовательно, вещественного вознаграждения. Это гораздо лучше, нежели просто платить людям за то, что они «сидят на своем месте», как это бывает в случае системы оплаты, зависящей от продолжительности работы на одном месте.

Электронный опрос по поводу зависимой оплаты (2004) показал, что респонденты указали следующие основные причины (в порядке убывания важности) использования зависимой оплаты, чтобы:

1) отдавать должное и вознаграждать более высокие показатели труда;

2) привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников;

3) повышать показатели труда организации;

4) сконцентрировать внимание на ключевых результатах и ценностях;

5) послать сообщение о важности показателей труда;

6) мотивировать людей;

7) оказать влияние на поведение;

8) поддержать изменения культуры.

АРГУМЕНТЫ «ПРОТИВ»

Вот основные аргументы против использования индивидуальной зависимой оплаты:

• весьма сомнительно, насколько схемы зависимой оплаты мотивируют людей, – суммы надбавок обычно столь малы, что не могут выступать в качестве стимулов;

• критерии успеха (см. далее) обычно очень жесткие и труднодостижимые;

• деньги сами по себе не ведут к долгосрочной мотивации – как справедливо указывает Кон (1993), они редко действуют таким примитивным бихевиористским способом, как в эксперименте Павлова с собаками;

• реакция людей на различные типы мотивации бывает различна – предположение о том, что деньги будут одинаково мотивировать всех людей, несостоятельно, а именно на нем базируются схемы оплаты в зависимости от вклада;

• возможно, финансовые вознаграждения и мотивируют тех, кому их выплачивают, но они могут полностью лишать мотивации тех, кто не получает их, причем количество последних может оказаться гораздо большим, чем количество мотивированных;

• схемы зависимой оплаты способны порождать больше неудовлетворения, чем удовлетворения, и восприниматься несправедливыми, неадекватными и плохо управляемыми; и как будет объяснено далее, ими действительно сложно хорошо управлять;

• такие схемы зависят от существования точных и надежных методов измерения показателей труда, компетенции, вклада или навыков, которые, возможно, отсутствуют;

• решения относительно этой оплаты зависят от суждения менеджеров, которые при отсутствии надежных критериев могут быть предвзятыми, пристрастными, непоследовательными или плохо информированными;

• концепция зависимой оплаты базируется на предположении о том, что показатели работы полностью контролируются ее исполнителями, хотя на самом деле на них влияет система, в которой трудятся эти исполнители;

• такая оплата, особенно схемы вознаграждений по показателям труда, может препятствовать качеству и командной работе.

Еще одним весомым аргументом против зависимой оплаты является то, что ею действительно очень сложно управлять. Организации, включая Государственную гражданскую службу, увлеклись оплатой в зависимости от показателей труда в 1980-х гг., причем не понимая, как реально заставить работать эту систему. Возникли неизбежные проблемы, связанные с практическим применением. Исследования Боуи (1982), Кесслера и Перселла (1992), Марсдена и Ричардсона (1994), а также Томпсона (1992) выявили все эти трудности. Неудачи обычно коренились в процессах внедрения и управления (особенно показателями труда) и были связаны с необходимостью эффективной коммуникации и вовлеченности сотрудников, а также способностями линейных менеджеров.

Последний фактор оказался решающим. Успех зависимой оплаты находится в руках главным образом линейных менеджеров. Они должны верить, что зависимая оплата поможет и им, и всей организации в целом. Им нужно уметь заключать соглашения относительно целей, справедливо и последовательно измерять показатели труда и давать обратную связь своему персоналу по результатам управления показателями труда и их влияния на зарплату. Линейные менеджеры могут обеспечить успех или провал схем зависимой оплаты. Райт (1991) подчеркивал, что «даже наиболее пылкие приверженцы оплаты в зависимости от показателей труда признают, что ею чрезвычайно сложно хорошо управлять», а Оливер (1996) указывал на то, что «плата в зависимости от показателей труда хороша в теории, но очень трудна на практике».

ВЫВОДЫ

Всестороннее исследование Брауна и Армстронга (1999), посвященное эффективности зависимой платы и охватывавшее множество исследовательских проектов, позволило сделать два общих вывода: 1) зависимую плату как принцип нельзя ни одобрить, ни отвергнуть; 2) ни один из типов зависимой платы не является универсально успешным или провальным. Авторы сделали вывод о том, что анализ проведенных исследований позволяет утверждать следующее: «исследования показывают, что эффективность платы за показатели труда зависит от конкретного контекста и ситуации; он высветил практические проблемы, с которыми сталкиваются многие компании, применяющие эти схемы».

АЛЬТЕРНАТИВЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЗАВИСИМОЙ ОПЛАТЕ

Аргументы против оплаты в зависимости от вклада, перечисленные выше, убедили многих людей в неудовлетворительности этой схемы, но какова альтернатива? Одним из ответов стало предложение больше опираться на нефинансовые стимулы. Но это не снимает вопрос о том, что же делать с оплатой. В ответ на критику в адрес оплаты в зависимости от показателей труда (PRP) была разработана концепция оплаты в зависимости от компетенции, делавшая упор на последней. Этот метод, как будет описано далее, теоретически должен был устранить недостатки PRP, но на практике создавал ряд трудностей, которые так и не удалось преодолеть. В конце 1990-х гг. появилась идея оплаты в зависимости от вклада, ярыми сторонниками которой стали Браун и Армстронг (1999). Эта концепция объединяла ориентацию на конечный результат, присущий PRP, с фокусом на исходные данные (компетенцию), типичную для оплаты, зависящей от компетенции. Оказалось, что эта концепция является более применимой, чем оплата в зависимости от показателей труда или компетенции.

Однако многие люди до сих пор возражают против этого подхода, говоря о трудности справедливого и последовательного измерения вклада. Итак, какие существуют альтернативы? Многие люди отстаивают идею командной оплаты, поскольку она устраняет индивидуалистический аспект PRP и согласуется с идеей о важности командной работы; однако хотя командная оплата и обладает определенной привлекательностью, эту схему зачастую трудно применить, и она все равно опирается на измерение показателей труда.

Традиционной альтернативой выступает оплата в зависимости от срока службы, как будет сказано несколько позднее в этой главе. Эта система явно относится ко всем работникам одинаково (и следовательно, мила сердцу профсоюзов), но людям платят только за то, что они сидят на своем рабочем месте; это можно рассматривать как неравную оплату, поскольку эта схема не учитывает относительного уровня сделанного вклада.