Менеджмент. Учебник

Неопределенность в таких ситуациях возникает не от самих изменений, а от их потенциальных последствий.

Экономические причины.

Деньги играют большую роль для людей.

Вполне можно ожидать от них сопротивления, если в ходе изменений произойдет снижение их дохода.

Работая, люди понимают, каким образом они могут зарабатывать ту или иную сумму денег.

И изменение прежнего ритма работы пугает их с точки зрения экономической безопасности.

4.2.

Организационное сопротивление изменениям В определенной мере организации по своей природе свойственно сопротивляться.

Когда в организации все налажено, то и дела идут хорошо.

Как только организация начинает делать что-то новое, то производительность в работе может снизится.

В стремлении сохранить производительность и эффективность, которых организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изменений.

Изменения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных частей организации.

Наиболее ярким примером в данном случае является перевод какого-либо структурного подразделения на аутсоурсинг.

Иллюстративно причины организационного сопротивления показаны на рис.

14.5.

Организационная структура.

Любая организация нуждается в стабильности и непрерывности функционирования, для того чтобы быть эффективной.

Сам термин «организация» предполагает наличие в ней необходимой структуры.

То есть работникам должны быть определены роли, должны быть установлены рабочие процедуры, потоки инфор-мации и т.п.

Однако эта естественная потребность в структуре также может быть причиной сопротивления изменениям.

Организация может иметь высокоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность, ограниченные потоки информации сверху вниз.

Все это может потребовать создания очень специфической коммуникационной сети и коммуникационных каналов, чтобы справляться с возникающими ситуациями.

Любая перестройка такой механистической системы немедленно вызывает сопротивление, так как как бы расстраивает ее.

Более адаптивные и гибкие структуры легче переносят подобного рода изменения.

Организационная культура.

Организационная культура играет ключевую роль при проведении изменений.

Необходимо помнить, что культуру очень трудно менять (см.

гл.

13) и она может стать «камнем преткновения» в ходе процесса изменений.

Важно определить, содержит ли существующая в организации культура элементы гибкости, т.е.

позволяет ли она работникам легко перейти от одних привычек к другим.

Ограниченность ресурсов.

Несмотря на то что организации стремятся поддерживать статус-кво, они могут пойти на изменения, если для этого у них имеются ресурсы.

Любое изменение стоит денег (и немалых), времени, подготовленных кадров и других ресурсов.

Их наличие или отсутствие во многом определяет ход организационных изменений.

Межорганизационные договоренности.

Договоренности и соглашения между организациями обычно возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение.

Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора —-наиболее яркий пример в этой области.

В истории профсоюзы очень часто препятствовали проводимым менеджментом изменениям.

Кроме этого, организации имеют множество других договоров с поставщиками, дилерами, конкурентами и т.п.

4.3.

Преодоление сопротивления изменениям В реальной жизни сопротивление изменениям полностью устранить нельзя.

Однако есть подходы, позволяющие минимизировать негативные последствия сопротивления изменениям.

Работники часто сталкиваются с трудностями в понимании ситуаций, создаваемых изменениями.

Анализ проблем, возникающих в результате изменений, представляет много сложностей, так как связан с рассмотрением большого количества переменных.

К.

Левин разработал новый взгляд на изменения, ставший полезным для менеджеров и работников.

Он рас-сматривал изменения не как событие, а как динамичный баланс сил, действующих в противоположных направлениях.

Этот подход был назван анализом силовых полей и предлагал видеть в любой ситуации состояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил, постоянно «давящих» друг на друга.

Имеются в виду силы «за» и «против» изменений.

Эффект действия этих сил показан на рис.

14.6.

Чтобы инициировать изменения, кто-то должен «сдвинуть» ситуацию с положения равновесия, т.е.

предпринять следующие шаги: • увеличить силы, действующие за изменения; • сократить силы, действующие против изменений; • перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Давление в сторону изменений СОСТОЯНИЕ Сопротивление изменениям РАВНОВЕСИЯ Рис.

14.6.

Анализ силовых полей Использование анализа силовых полей для понимания процесса изменений имеет два преимущества.

Первое, менеджеры и работники должны проанализировать текущую ситуацию.

Приобретая опыт диагностики действующих сил, люди больше начинают разбираться в различных аспектах меняющейся ситуации.

Второе, анализ силовых полей выявляет факторы, которые либо способствуют, либо мешают изменениям.

Не зная этого, люди могут потратить много времени на бесполезные поиски нужного ответа или решения.

Индивидуальное сопротивление • Восприятие • Личность • Привычки • Угроза власти и влиянию • Боязнь неизвестного • Экономические причины Организационное сопротивление • Оргструктура • Оргкультура • Офаниченность ресурсов • Межорганизационные договоренности Причины для изменений • Глобализация • Информационные технологии • Меняющаяся природа менеджмента • Меняющаяся природа рабочей силы Однако даже тщательный анализ ситуации не гарантирует успеха в проведении изменений.

Люди, проводящие изменения, соответственно будут оказывать давление в сторону изменений.

Их действия могут иметь быстрый результат, но это будет стоить очень дорого.

Сильное давление на людей в сторону изменений может привести к конфликтам и ухудшить положение дел в организации.

Более эффективно провести необходимые изменения можно, если выявить существующее сопротивление и направить усилия на сокращение этих сил или их перевод в противоположную позицию.

Помимо существующих методов проведения изменений, которые будут рассмотрены в следующем параграфе, на успех в проведении изменений может влиять следующее: • внимание и поддержка.

Важно понимать, как работники переносят изменения, выявить тех, у кого это вызывает трудности, и попытаться понять причины этого.

Когда люди чувствуют, что те, кто проводит изменения, проявляют к ним интерес, они с большим желанием делятся своими проблемами и информацией.

Такая открытость позволяет создать обстановку сотрудничества и ослабить сопротивление изменениям; • коммуникация.

Люди начинают сопротивляться изменениям в условиях неопределенности в отношении последствий этих изменений.

Эффективная коммуникация может уменьшить влияние слухов и необоснованного страха.

Адекватная информация помогает людям подготовиться к изменениям; • участие и вовлеченность.

Возможно, наиболее эффективной стратегией устранения сопротивления изменениям является вовлечение работников непосредственно в планирование и проведение этих изменений.

Вовлеченность в планирование изменений увеличивает вероятность того, что работники проявят к ним интерес, и тем самым ослабнет сопротивление изменениям.

/// Управление организационными изменениями достаточно сложное дело.

Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось.

В таком случае попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны сопровождаться со стороны менеджеров и работников пониманием природы требуемых изменений и определенных методов их проведения.