Личная эффективность

Беспристрастная инвентаризация

Предлагаемую нами методику, которая позволяет руководителю заново открыть самого себя, нельзя назвать новой. В отличие от многих публикуемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам» она базируется не на популярной психологии, а на результатах серьезных психофизиологических исследований. В 1989 году Ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выработки практических рекомендаций. Его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей.

Судя по данным, полученным нейрофизиологами и психологами, эмоциональный интеллект, отвечающий за осмысление и решение всех жизненных проблем человека, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цвета глаз или кожи. И все же в известном смысле он определяется генетическими факторами, поскольку зависит от особенностей нервной системы.

Многие аспекты наших эмоциональных характеристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить ген застенчивости. Сама по себе застенчивость не является настроением, но под ее влиянием у человека может выработаться манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. В то же время есть категория людей, отличающихся прямо-таки противоестественной веселостью, безудержной жизнерадостностью. Поведение такого человека будет казаться вам противоестественным, пока вы не познакомитесь с его сверхэнергичными родителями. «Не знаю, в чем причина, но я с детства всегда чему-то радовался, — рассказывает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загрустить. И мой брат точно такой же: даже когда он разводился, у него было отличное настроение».

И все же, хотя эмоциональные навыки можно отчасти считать врожденными, реализация свойств, заложенных в генах, во многом определяется жизненным опытом человека. Предрасположенный к веселью ребенок может вырасти мрачным и раздражительным, если у него рано умерли родители или он подвергался в детстве физическому насилию. И напротив, капризный и болезненный малыш со временем может стать жизнерадостным оптимистом, если, скажем, удачно выберет профессию. Комплекс эмоциональных особенностей формируется у человека годам к 25, в этом возрасте поведение определяется уже сложившимися привычками. И вот тут-то нас подстерегает серьезная проблема: когда мы вырабатываем привычку вести себя определенным образом (радуемся, грустим или капризничаем), соответствующая манера поведения глубоко укореняется в нашем мозгу, и мы автоматически стремимся и дальше вести себя так же.

Поэтому эмоциональный интеллект так важен для руководителя. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, руководитель получает существенное преимущество — способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человеческие отношения позволяет ему гораздо эффективнее следить за собственным настроением, должным образом корректировать его, понимать реакцию окружающих и улучшать их настроение.

Предлагаемая нами методика ориентирована на перепрограммирование сложившихся стереотипов поведения и развитие эмоционального интеллекта. Она включает пять шагов: прежде всего следует представить себе свое идеальное «я»; затем договориться со своим реальным «я» — таким, каким вас видят окружающие; далее выработать тактический план преодоления разрыва между реальным и идеальным образами; потом привести этот план в исполнение и закрепить успех; а в заключение сформировать сообщество (в него входят коллеги и члены семьи), которое поможет вам постоянно воспроизводить этот процесс.

Каким я хочу быть?

София, старший менеджер крупной европейской телекоммуникационной компании, в какой-то момент поняла, что не знает, как ее эмоциональный стиль влияет на подчиненных. В стрессовом состоянии София теряла способность руководить подчиненными, и в результате, чтобы все было сделано «как надо», ей приходилось самой выполнять их работу. Посещение семинаров по искусству управления не помогло, мало что дали книги по менеджменту и индивидуальные занятия с консультантами.

Когда София обратилась к нам, мы предложили ей представить себя через восемь лет в роли успешного и эффективного лидера и подробно расписать на бумаге предполагаемый распорядок своего рабочего дня. «Чем занимается такая руководительница? Где она живет? Кто может находиться рядом с ней? Что она при этом чувствует?» — такие вопросы мы задавали ей. Мы также попросили ее подумать, что для нее самое важное и чего она хочет добиться, а затем мысленно проследить, как она могла бы претворить эти идеалы в жизнь.

София нарисовала картину, в которой отвела себе роль главы слаженной компании со штатом из десяти человек. Дома у нее были теплые, открытые отношения с любимой дочерью, на работе царила атмосфера дружбы и доверия. Она спокойно и радостно руководила компанией, наслаждалась гармонией в семье, любила и поддерживала всех, кто ее окружал.

В целом Софии больше всего недоставало способностей к самоанализу: она почти никогда не могла определить причины своих неудач на работе и трений в семье. «Ничего не получается» — этот вывод она обычно делала, попав в трудную ситуацию. Проделав предложенное упражнение, то есть представив себе мир, в котором все получается, София увидела недостатки своего эмоционального стиля и поняла, какое воздействие она оказывает на окружающих.

Каков я сейчас?

Ваша задача на втором этапе процесса самопознания — увидеть свой стиль руководства глазами других. Этот этап обычно бывает и трудным, и опасным. Трудным, потому что мало кто решается рассказать коллеге, а тем более начальнику, что тот представляет собой на самом деле. Опасным, потому что такая информация может больно ранить человека и даже полностью парализовать его деятельность. Некоторая степень неведения в отношении самого себя создает человеку определенный душевный комфорт — это часть нашего механизма самозащиты.

Психолог Мартин Селигман выяснил, что высококлассные специалисты, как правило, более оптимистично оценивают свои перспективы и возможности, чем их коллеги-середнячки. У звезд нет повода для серьезного самокопания: глядя на мир сквозь розовые очки, они заряжаются энтузиазмом и энергией, это помогает им преодолевать трудности, находить выход из самых необычных и запутанных ситуаций. Драматург Генрик Ибсен называл подобный самообман «живительной ложью», утешительной неправдой, в которую мы позволяем себе верить, чтобы выстоять в страшном мире.

Но самообман приемлем лишь в небольших дозах. Руководителю следует бескомпромиссно добиваться правды о себе, тем более что в любом случае эта правда достанется ему в сильно смягченном виде. Чтобы получать правдивую информацию, необходимо создавать все условия для открытой критики. Есть и другой способ: сознательно поощрять жесткую критику, для чего можно попросить кого-то из коллег выступить в роли адвоката дьявола. Мы также рекомендуем лидерам прислушиваться к мнению и оценкам как можно большего числа людей, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии. Особенно ценна критика со стороны равных по должности и подчиненных. Как показало исследование, проведенное Гленном Макэвоем (Университет Юты) и Ричардом Битти (Университет Ратджерса), именно такая критика позволяет наиболее точно прогнозировать достижения руководителя на ближайшие годы.

Разумеется, при проведении всестороннего исследования сотрудники не оценивают непосредственно ваши настроения, поступки и их воздействие на окружающих. Тем не менее подобное исследование поможет узнать, как воспринимают вас окружающие. Отвечая на вопрос о том, хорошо ли вы умеете слушать собеседника, они фактически сообщают, насколько, по их мнению, вы внимательны к людям. Точно так же пункты анкеты, в которых говорится об эффективности вашей наставнической деятельности, позволяют понять, насколько заботливым руководителем вас считают. Если вам ставят низкие оценки за «готовность воспринимать новые идеи», то, вероятно, вы кажетесь людям слишком высокомерным и неприступным. Таким образом, всестороннее исследование может стать очень действенным инструментом оценки вашего эмоционального влияния на окружающих.