Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

ПОЕЗДКИ ПО ФИЛИАЛАМ. ПУТЕВЫЕ ЗАМЕТКИ

Путешествия и перемена мест придают новую живость уму.

Сенека

Я считаю, что действенно управлять федеральной сетью магазинов или филиальной сетью, физически находясь только в центральном офисе, невозможно. Со мной не все согласны, дескать, ездить по регионам и весям — удел руководителей компаний с ручным управлением. Мол, большой руководитель, разъезжая по регионам, впустую тратит время, тем паче что сейчас информацию можно получать удаленно в режиме реального времени. Я пытаюсь не спорить, так как для себя я давно решил, что если не посещать своих магазинов, филиалов, складов, где бы те ни находились, то и эффективно управлять не получится. На месте, в общении с продавцами и покупателями можно порой получить больше информации, нежели из аналитических отчетов и исследований, и познать региональную ментальность всеми органами чувств. В таких поездках рождается много интересных идей и решений. Вот несколько из тысяч моих путевых историй.

Зачем козе наушник?

Это было в Одессе. Решил поприкалываться, все-таки город юмористов. На вопрос продавца, не нужна ли мне помощь в выборе товара, я ответил, что меня интересуют плееры с двумя выходами для стереонаушников. Продавец говорит, что таких нет. Ну что ж, можно уходить, раз нужный товар отсутствует. Но тут в наш диалог вмешивается другой продавец, более опытный.

— Извините, — с милой улыбкой девушка обращается ко мне, — а как вы хотели использовать плеер с двумя выходами для стереонаушников?

— Видите ли, мой брат любит классическую музыку, ее также любит и его верная подруга Нюрка, хотелось им сделать сюрприз.

— Здорово! — улыбается продавец. — Мы могли бы найти выход из положения. Штатные стереонаушники позволят им наслаждаться музыкой вместе. Один наушник брату в одно ухо, а второй — его девушке в другое, это еще позволит им быть ближе.

— Должен огорчить вас. Нюрка не девушка, Нюрка это коза.

— Ну вот она и поспокойней будет! — не унимается заботливый продавец.

— Вы меня не поняли. Нюрка — коза, животное!

— ?!

— Два раза в день мой брат доит свою любимицу козу Нюрку и для увеличения надоя включает ей классическую музыку. Ну там, Моцарта, Шопена, Баха.

— Да вы купите не плеер, а музыкальный центр и решите сразу все проблемы.

— Нельзя! Во время вечерней дойки куры уже спят. Музыка снизит яйценоскость, поэтому и нужен плеер с двумя выходами, один в ухо брату, а второй — козе.

— Ок. Давайте вначале определимся с плеером, а потом займемся наушниками, — нашлась девушка.

— Но как же мы определимся с плеером, если у вас их нет с двумя выходами?

— А очень просто. Как раз для таких меломанов, как ваш брат и его подруга, у нас имеется переходник с двумя выходами. Для козочки предлагаю штатные наушники, их можно эффектно закрепить скотчем на рогах, а для вашего брата можно купить стереонаушники…

— Здорово!

— Плюс мы можем для вашего брата предложить телефон во влагонепроницаемом корпусе со с встроенным фонариком. Будет очень удобно вечерами идти на дойку и освещать себе путь, оставаясь на связи; и даже если телефон нечаянно упадет в навоз или грязь, он не пострадает. С вашего позволения я оформляю покупку, — с милой улыбкой подытожила продавец.

Как из врага сделать друга

Эта история произошла в Воронеже. Там назначили нового управляющего, и по прошествии двух месяцев я отправился посмотреть, как идут дела в регионе. В тот момент компания находилась на пике своего развития в Центрально-Черноземном регионе и, как следствие, испытывала дефицит вменяемых сотрудников — людей клиентоориентированных, не лишенных здоровой инициативы, креативных, самообучающихся, ищущих новые, обеспечивающие суперрезультат, формы и методы работы. Путь от стажера до руководителя салона-магазина некоторые проходили за четыре месяца. Такая стремительная карьера не сулила ничего хорошего ни для компании, ни для покупателей. Но иного выхода не было. Учились, как говорится, в бою.

Вместе с управляющим мы посетили с десяток магазинов, и практически везде книга жалоб и предложений была полна нареканий от покупателей, недовольных качеством обслуживания. Удивительно, но я нигде не увидел ответов руководителей о результатах рассмотрения жалоб. Я указал на это управляющему, и тот стал оправдываться тем, что книга жалоб — это пережиток советского прошлого, анахронизм, а пишут в нее психически неуравновешенные покупатели, которых единицы и которые не стоят внимания.

Я был обескуражен. Вместо того чтобы использовать записи в книге жалоб для работы по улучшению качества обслуживания, они попросту игнорируются. И я решил дать управляющему урок и продемонстрировать, как из негативной ситуации выйти без потерь и еще приобрести лояльного клиента.

Мы взяли последнюю запись: рассерженный покупатель жаловался на то, что он пришел за телефоном вполне определенной модели, но продавец переориентировала его на более сложную модель. Приобретенная им новинка оказалась «не вполне работающей», и для того чтобы разобраться, он пришел в магазин за консультацией, где прождал час и не получил внятного разъяснения. Покупатель настаивал на замене телефона, но его огорошили тем, что, прежде чем обменять, аппарат якобы надо подвергнуть технической экспертизе. Покупатель жаловался на агрессивные продажи, некомпетентность, невнимательность, обман и грубость со стороны продавцов. Оставил свой адрес и телефон.

Я набрал номер телефона рассерженного покупателя.

— Алло!

— Добрый день! Я такой-то, звоню в связи с вашей жалобой, оставленной в нашем магазине после приобретения телефона. Во-первых, хочу извиниться за причиненные неудобства, за нерадивых сотрудников. Во-вторых, поблагодарить за внимание к нашему магазину, за справедливые и правильные замечания, которые позволят нам улучшить качество работы в будущем. Хотим преподнести вам наш фирменный подарок. Мы можем либо доставить его вам с курьером, либо вы сами можете получить его в нашем магазине в удобное для вас время. В-третьих, мы готовы поменять ваш телефон на другую модель или, если вы хотите, провести для вас показ технических возможностей купленной вами модели телефона.

— Ой, да что вы, — после некоторого молчания ответил покупатель. — Извините, что я вас побеспокоил! Я даже и не предполагал, что мою жалобу будут читать. Можно сказать, я погорячился немного, а с телефоном я разобрался, и вы знаете, не жалею, что именно его купил. Мне помог мой сын, да ничего сложного-то и нет. Спасибо! Думаю, из-за моей жалобы никто не пострадает?

— Продавцов, работающих с вами, мы отправим на дополнительное обучение, а вас ждем за подарком. Если вы приедете сами, я вам лично принесу свои извинения и вручу подарок.

— Серьезно? Я как раз недалеко от вашего магазина и через пятнадцать минут буду.

Минут через пятнадцать–двадцать в магазин вошли человек семь вместе с подателем жалобы. Выяснилось, что его коллеги решили удостовериться в том, что все это не розыгрыш. Я вручил символический подарок, извинился, поблагодарил за неравнодушие к нашей работе и выразил надежду на то, что этот случай не послужит причиной снижения лояльности к нам. Сделали совместное фото для «стены счастливых покупателей» и расстались на веселой волне.

Жалобщиком оказался корреспондент местной газеты. Через неделю весь регион узнал, что на рынке появилась клиентоориентированная компания, безупречная во всех отношениях. А всего-то нужно было продемонстрировать понимание ситуации и проявить уважение к человеку!

«В магазине мне улыбнулись…»

В конце 2005 г. пригласили меня поделиться опытом эмоционального управления на важной международной конференции в одной из стран СНГ. Поскольку тема свеженькая да и подтвержденный положительный опыт есть, послушать меня собралось человек сто. Руководители предприятий, собственники бизнеса, консультанты, HR-менеджеры, директора, конкуренты — аудитория изначально недоверчивая и напряженная. Дескать, что он нам будет вещать?! Посмотрим!