Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

 использование ресурсов компании и рабочего времени в личных целях;

 кража технологий, интеллектуальной собственности;

 использование инсайдерской информации, базы клиентов;

 закупки через подставные фирмы;

 необоснованные списания в брак товара;

 обналичивание денежных средств, использование курсовых разниц;

 необеспеченное и необоснованное кредитование…

Воровству в организации способствует деловая и морально-психологическая обстановка в коллективе. Там, где товарно-денежные потоки регламентированы четко, где сделки персонифицированы, налицо низкий уровень хищений. Если созданы комфортные условия работы, сотрудники вовлечены в процесс и социально защищены, нет времени на безделье, работодатель выполняет свои обязательства, ведется профилактическая и предупредительная работа с возможными рисками хищения, то желание воровать сведено на нет, а сотрудники гордятся компанией и дорожат своей работой.

Вместе с тем надо помнить: как бы хорошо и качественно ни был подобран коллектив, в нем всегда может найтись вор. Верить людям нужно, но расслабляться нельзя!

При приеме на работу в «Евросеть» все сотрудники без исключения проходили полиграфическое исследование на предмет склонности к воровству, к употреблению наркотических средств и наличия других вредных привычек. Многие в течение года проходили повторную проверку, велась колоссальная работа внутри компании по профилактике хищений, мошенничества и воровства. Пойманные воришки неминуемо подвергались наказанию. И все равно в компании воровали. Воровали и тогда, когда была несовершенна регламентная и технологическая база, и тогда, когда мы все зарегламентировали и казалось, что мы не оставили злоумышленникам ни малейшего шанса. Хотя, надо признать, выявлять эти хищения стало проще.

Поэтому всегда создавайте условия для предотвращения воровства внутри коллектива. Предприятие должно функционировать так, чтобы не возникало опасений насчет того, что можно что-нибудь прихватить и это пройдет незамеченным. Надо поименно знать ответственных за каждую операцию и оперативно контролировать их деятельность.

А если сотрудник попался на воровстве, следуйте принципу неотвратимости наказания. Вор должен быть наказан самым суровым образом. Каждый, кто делает шаг на пути воровства, понимает, что может понести ответственность, но думает, что «авось не заметят или выкручусь». Закрывая глаза на воровство в своей компании, мы сеем эту заразу и в других организациях, куда вор, чувствующий свою безнаказанность, может впоследствии устроиться на работу. Так что все случаи воровства, мошенничества должны предаваться гласности и иметь правовые последствия для нарушителей.

Когда я заступил на должность генерального директора «Утконоса» в 2009 г., объем потерь от брака и внутреннего воровства составлял 5%. Причем на долю брака приходилось 2,5–3%, все остальное — результат воровства, поедания продуктов. В абсолютной величине общие потери составляли около 40 млн руб. в месяц!

Взялись за исследование причин. Оказалось, причина брака — несовершенная система возвратной логистики, отсюда и потери на скоропортящихся, охлажденных и замороженных продуктах. Вторая причина: брак вывозили на свалку для утилизации, и этим пользовались мошенники внутри компании. Под видом брака вывозились качественные продукты, а испорченные шли в следующий оборот. Поймали руководителя отдела выбраковки товара, завели уголовное дело, изобличили сообщников. Персонал напрягся не на шутку. Поменяли технологию выбраковки и утилизации. Теперь физическая утилизация целого продукта велась в зоне брака, а дефрагментированный товар направлялся на свалку или в подшефное подсобное хозяйство. Таким образом величина потерь от брака снизилась до 0,8–1%.

Далее проанализировали съеденный и украденный товар. Крали компактные мелочи: одноразовые станки для бритья, женские колготки, нижнее белье, сигареты, дорогостоящий алкоголь, для чего использовали самодельные грелки, вшитые в одежду. Но основные потери были от поедания товара в ночную смену. По ночам столовая не работала, можно было попить только чай или кофе из автомата. Мы немедленно запустили ночную смену в столовой, причем готовили в это время не абы что, а очень вкусные и сытные блюда. Если в дневную смену комплексный обед стоил 40 руб., то питание ночью было бесплатным. По принципу «ешь, сколько съешь». За первый же месяц нашего эксперимента объемы «внутреннего жора» сократились на 80%. Конечно, это произошло еще и благодаря профилактической работе внутренней службы контроля. Таким образом за два месяца мы вышли на уровень 1,5% от месячного оборота.

При наличии воли и желания всегда можно сократить потери от хищений внутри организации. Значительно сложнее справиться с внешними ворами — с покупателями.

В «Техносиле» как-то попался на воровстве один из работников склада — как оказалось, в прошлом вор со стажем, за что и отбывал наказание в местах лишения свободы. Уголовное дело против него не возбуждали за неимением документально подтвержденных доказательств проступка. Его уже собирались увольнять, и тут мне в голову пришла идея. Уж коль скоро он профессионал в своем деле, не использовать ли его мастерство в борьбе с внешними хищениями? Мы предложили ему поработать штатным вором. Его задача заключалась в том, чтобы под контролем сотрудника службы безопасности осуществлять под видом покупателя кражи в наших магазинах. Тем самым тестировать работу антикражной системы, бдительность продавцов, администраторов. Если он выносил товар незаметно, то получал премию, если его ловили в магазине, поощрялся бдительный сотрудник. Полгода он добросовестно выполнял свои обязанности, а потом обзавелся семьей и уехал в деревню. Легенда о нем еще долго жила в компании, заставляя сотрудников магазинов не терять бдительности.

Борьба с воровством. Факторы успеха:

 всесторонний, панорамный анализ ситуации;

 совершенствование функционирования компании; особое внимание — товарно-денежным операциям;

 инструментальный и физический учет и контроль как часть технологий, а не как репрессивный механизм. Без паранойи и подозрительности;

 полномочия и ответственность в отношении каждой сделки и функции;

 превентивные меры;

 открытость и гласность;

 создание благоприятной социально-психологической атмосферы.

 XVII

 СЕКРЕТЫ РАБОТЫ С АССОРТИМЕНТОМ

 Успех чаще всего выпадает на долю того, кто смело действует, но его редко добиваются те, кто проявляет робость и постоянно опасается последствий.

 Джавахарлал Неру

 Первые дни работы в «Техносиле» в 1999 г. прошли словно в штабе в Смольном. Суета, много бессмысленных действий. Одни создавали видимость работы, другие искренне хотели участвовать в преобразованиях, но не могли и не знали как, делали много лишней и ненужной работы. Оперативно пытались решать все вопросы сразу, оттого ни один вопрос толком не решался. Искали виноватых, разбирались, сидели до позднего вечера, показывая свою лояльность, а с утра все повторялось. Для каких-либо осознанных шагов требовался качественный анализ. При относительно неплохих продажах денег на закупку не хватало, постоянно возникающие кассовые разрывы нарушали графики выплат поставщикам, притом из месяца в месяц товарные запасы росли и замораживали операционный капитал. Надо было срочно что-то делать.

 С горем пополам, насколько позволяла нам система учета, мы собрали информацию по оборачиваемости товара — и что же нам бросилось в глаза в отчетах? Оказалось, что оборачиваемость практически по всем товарным группам была катастрофически низкой — в среднем по компании около 100–110 дней, при этом товарные кредиты не покрывали этот срок и составляли 30–45 дней. Вдобавок рынок оживал после кризиса и многие конкуренты активно столбили места и развивались. Мы тоже были нацелены на региональную экспансию и отвлекали капитал из оборота на открытие новых магазинов. Банки неохотно кредитовали бизнес, а те, которые кредитовали, взимали такие высокие проценты, что само по себе банковское кредитование на длительные сроки просто не имело смысла. Брали короткие деньги под сезонные закупки и какие-то револьверные поставки. Кассовые разрывы стали нормой и отягощали общее финансовое положение. Капитал, замороженный в товаре, особенно сильно беспокоил акционеров и топ-менеджеров. Надо было искать резервы в первую очередь внутри компании. Переломить ситуацию маркетинговым ударом посредством акций на стимулирование продаж у моих предшественников не получилось. Товар глухо стоял на своих позициях.