Потребители будущего. Кто они и как их понять

Более человечные основы

И продукты, и их производители становились человечнее, больше заботились об эмоциях, о том, какими усилиями людей внутри и вне компании достигаются финансовые результаты. Еще они ставили кли–ентов на первое место; Уилсон считал эту реакцию характерной для Пало-Альто с его кофе-латте и парусиновыми брюками. Но Уилсон – не только остряк, но и внимательный наблюдатель за происходящим в культуре.

Как выразился наш антрополог, «ботаники», несмотря на свое за–нудство, придумывают вещи, которые нельзя игнорировать: «Я имею в виду не подготовку офиса по типу „въезжай и работай“, а то, что офис выглядит менее угрожающим для персонала и клиентов, особенно последних».

При этом он думал о Google, Hotmail, wi-fi, пиратстве, открытых ис–ходных кодах, Linux, MP3, Napster. О таких людях, как Шон Фэннинг, Дэвид Фило и Джерри Янг, Ларри Пейдж и Сергей Брин. Ах да, и о Билле Гейтсе, Стиве Джобсе и Тиме Бернерсе-Ли. Все эти «ботаники», включенные в разнообразные сети, считали, что связность, свободное взаимодействие и обмен идеями – хорошие способы стимулировать по–явление новых идей и взглядов (впрочем, Гейтс, наверное, уже не хочет играть в этой песочнице). А кофе-латте? Уилсон считал, что хороший кофе идет рука об руку с таким подходом к работе. А иррациональное изобилие? Оно было частью того же явления? Что в нем главное – удо–вольствие от процесса?

Этого мы не смогли решить. Но помните, что участник сети или сетевой команды быстро учится расследовать разные версии в ходе масштабного «прочесывания» культуры, в котором участвуют клиенты, приходя к нам в офис. Одни из них поспешно уходят с выражением отчаяния на лице, а другие – правильные клиенты – закатывают ру–кава и принимаются за работу. Ведь чтобы правильно понять культуру, нужно смело броситься в гущу событий.

Итак, определив один тренд, который всех нас устраивал – «эм-тех», и дав исследователям задание прислать нужные визуальные, эмоцио–нальные и основанные на конкретных примерах отчеты по этому трен–ду (одни из них потом входят в наши брифинги по трендам, а другие освещаются в номерах Viewpoint, посвященных персонализации, удо–вольствию, связности, размытости границ, сетям, звуковому брендиро-ванию, трансформациям полов и т. д.). Мы исходили из предпосылки, что офис, в котором работа приносит удовольствие, может входить (или не входить) в этот тренд, а может быть частью сдвига, результат кото–рого – новый тип рабочего помещения или места отдыха. Это «комби–нированное помещение» для жизни, работы и неформального общения. Итак, мог бы это быть новый тип офиса? Новый способ работы людей, строящих по нескольку карьер в разных областях – ведь в условиях переходного периода в экономике их становилось все больше? Мы по–думали, что это возможно, поэтому стали совместно с участниками сети рассматривать стили работы, свойственные новой экономике: федераль–ный офис, принципы работы в «комбинированном» офисе, и составили отчеты по ряду вопросов – от дизайна таких помещений до того, как люди в них работали. Эти отчеты были внимательно прочитаны.

Но оставался еще вопрос иррационального изобилия – разговоры о сложных системах; о моделях иррациональных ожиданий; о работах, написанным Брайаном Артуром и Мэтью Рубином о системах, кото–рые ведут себя иррационально и эмоционально в разных областях, от биологии до экономики; о новаторской работе в таких местах, как Ин–ститут Санта-Фе, где пытались сформулировать правила и побочные законы сложных адаптивных систем; о других исследованиях социаль–ных структур и систем управления людьми, которые проводили Альберт Аксельрод (сейчас он преподает политологию и государственную поли–тику в университете Мичигана) и Майкл Коэн (преподает информаци–онную и государственную политику там же). Они изучали возможности наблюдений за сложными системами, чтобы лучше понять принципы сотрудничества людей. Еще этих исследователей интересовала причина того, почему районы на севере Италии процветали: они обладали взаимосвязями, а центры и узлы их спонтанных сетей обеспечивали внутреннюю сплоченность и приток денег, идей и знаний, как в сетях с «силовой кривой». И почему южные районы оставались бедными: там было мало сетевых связей, меньше соединений по принципу сво–бодной связи, меньше разнообразия; и мы ос–мелимся заявить, что их социальные структу–ры (церковь, семья, мафия) были недостаточно энергичными, так как им недоставало откло–нений от социальной нормы!

Книга Аксельрода и Коэна «Обуздание сложности» является в своем роде эталоном, более подробно объясняя, что сложность означает для организаций и как ее можно использовать, что–бы дать стимул творчеству, осваивать новые рынки и понимать, почему потребители мыслят, действуют и ведут себя определенным образом.

Следуйте за своей сетью, а не ведите ее

Отталкиваясь от их работ и идей упомянутых там людей, мы начали исследовать сложность как тренд, как науку, а также как эффектив–ный способ лучше понимать сети и, возможно, развивать их, чтобы предсказывать будущее. А все началось со случайной реплики одной из участниц нашей сети о том, что косметика становится аппетитной! И в этом – красота сетей, организованных по рассматриваемым здесь принципам. Они дают гораздо больше, чем каждый отдельный участ–ник; благодаря тому, что все их участники соединены и общаются друг с другом и с нашей командой в офисе, происходит обмен собранной информацией, и при этом – ее преобразование в знания, а из них из–влекаются нужные элементы, которые затем сочетаются и смешиваются определенным образом, и в результате – эврика, блестящая догадка.

Она следует за знаниями, а знания – за информацией и данными. Блестящая догадка – вот что поможет увидеть, куда нужно идти; зна–ния – огниво, высекающее искру догадки; а информация и данные – ступеньки на пути к знаниям.

Поэтому важно понимать эту последовательность и наблюдать за этим процессом. Ваша сеть находит и собирает всю возможную информацию о рассматриваемых областях или трендах. А потом вы пытаетесь из–влечь из нее знания, при этом следует использовать все центры знаний в сети, которые выявляются в процессе сбора и обработки, прежде чем перейти на следующий этап, который освещает возможности и вероят–ные будущие события.

25. «Чудесные ткацкие станки» – использование сетей ради блестящих догадок

Способность удерживать в голове ряд тем, думать или работать в не–скольких направлениях или «видеть» многие вещи одновременно – то, что участники сетей называют «вспышкой». Она похожа на тот момент, который операторы радиолокационных станций на американских ВМС называют «просветлением»: все, что они видят на экране радиолокатора, одновременно складывается в подвижную, стройную картину векторов, траекторий, плоскостей, топографических показателей, высоты полета и скоростей ветра, которую они могут представить во всех измерениях в реальном времени, и открывают в себе чуть ли не сверхъестественную способность к блестящим догадкам, помогающим им глубоко понимать и истолковывать эти показатели.

Эти способности позволяют операторам РЛС считывать все или от–дельные элементы происходящего и управлять ими в их нынешнем состоянии и с учетом того, какими они станут в будущем. В такие мо–менты просветления оператор способен помочь летчикам осуществить самые сложные действия; подняться над происходящим в данную ми–нуту и, заглянув далеко вперед, увести этого летчика, ракету, судно или конвой от опасности или к нужной цели задолго до того, как обе стороны поймут, что эта опасность или цель вообще существует.

Этот прорыв на новый уровень познания позволяет операторам брать такие разнообразные вводные данные, как ситуация на поле боя, потоки информации с датчиков и периферийных постов наблюдения, состояние и работа различных орудий и систем в реальном времени, и составлять из них единую гармоничную картину ситуации с каждым самолетом.