К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны

Это отличная психическая уловка, которая в его случае работает. Вам стоит попытаться придумать нечто подобное, чтобы компенсировать какую-либо из слабых сторон своего сотрудника.

Последняя стратегия – самая радикальная. Если подготовка и обучение не помогли усовершенствовать навыки и знания сотрудника, если работа с напарником не принесла практических результатов, а придумать какой-либо остроумный прием не получается, то вам следует перестроить сферу деятельности работника так, чтобы его слабые стороны больше не были задействованы. Вам нужно последовать примеру Мишель Миллер и перераспределить роли и обязанности, с тем чтобы недостатки работника перестали быть критичными. Данная стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода к созданию более эффективной схемы работы и, во-вторых, смелости, чтобы изменить существующие процедуры. Подобные усилия, судя по опыту Мишель, могут принести значительные дивиденды.

Чтобы вы могли понять, как эти четыре стратегии действуют на практике, предлагаю рассмотреть следующие примеры из жизни Джуди Лэнгли, одного из лучших руководителей, с которыми мне когда-либо приходилось общаться. Куда бы ее ни забрасывала судьба – от Limited и Gap до Banana Republic и ее сегодняшней должности вице-президента по коммерческому планированию производства в компании Ann Taylor [4], – Джуди всегда демонстрировала умение определять и использовать уникальные особенности каждого из сотрудников. Она настолько мастерски использует индивидуальный подход, что вне зависимости от проблемы ей удается найти способ ее решения и настроить подчиненного на успех.

Возьмем, к примеру, ее сотрудницу по имени Клодия. Клодия – менеджер по маркетингу, поэтому ей нужно уметь объединять в своей работе творчество и торговлю. С одной стороны, она должна работать рука об руку с дизайнерами для создания линий одежды, соответствующих целям бренда Ann Taylor; с другой стороны, должна хорошо знать реалии розничной торговли, чтобы уметь определять, какие модели будут продаваться успешно, а какие нет. Если Клодия и дизайнеры упустят из виду потребности клиента, то она может дать «зеленый свет» одежде, которая будет плохо продаваться. Если же она излишне сосредоточиться на вкусах массового потребителя, то может не заметить модели, которые, вероятно, и не будут пользоваться бешеным успехом у покупателей, но сделают бренд более ярким и узнаваемым.

За последние несколько лет Клодия доказала, что способна справиться с обеими задачами. Она настойчива, имеет аналитический ум и обаяние, позволяющее найти общий язык как с дизайнерами, так и с остальными членами ее команды, а кроме того, она чрезвычайно предана компании.

Однако до Джуди доходили сведения о том, что, несмотря на все эти качества, у Клодии есть проблемы в общении с коллегами из производственного отдела. По-видимому, аналитический ум Клодии и ее повышенное внимание к деталям вызывали у них раздражение. Им казалось, что, какие бы ответы или решения они ей ни предлагали, она обязательно задаст еще один вопрос или предложит новую идею. Она буквально изматывала членов своей команды.

Чтобы уладить ситуацию, Джуди решила воспользоваться первой стратегией: помочь Клодии получить необходимые ей знания и посмотреть, будут ли какие-либо улучшения. К счастью, так и произошло. Джуди и Клодия договорились, что Клодия отправится в командировку в Азию, где непосредственно производилась одежда Ann Taylor. Впервые за всю свою карьеру ей представилась возможность лично посетить фабрики, встретиться с их владельцами и принять участие в переговорах по поводу установления цен на каждый вид продукции. Этот опыт заключения контрактов с фабриками и зарубежными представительствами помог ей понять те сложности, с которыми сталкивается производство, а после возвращения в Нью-Йорк стать более гибкой и начать поощрять инициативу сотрудников.

«Между Клодией и ее коллегой, занимающимся вопросами производства, возникло взаимное уважение, – говорит Джуди. – Сидя в аэропорту между перелетами в разные страны, они откровенно разговаривали о том, что раздражает людей в ее подходе и как ей стоит вести себя, чтобы не доводить никого до безумия. Теперь на совещаниях с дизайнерами Клодия может с уверенностью говорить о вопросах производства. Например, она может сказать: “В этом году корсажная лента будет стоить нам 1,5 долл., тогда как в прошлом году она обходилась нам всего в 50 центов. Лично я считаю, что в дальнейшем подобное увеличение затрат обязательно оправдается, но мне хотелось бы, чтобы дизайнеры подготовили какое-нибудь более простое предложение с учетом этой разницы в ценах”.»

Улучшение отношений в коллективе стало своего рода победой для Джуди и Клодии, однако оставалось решить еще одну проблему. Клодии хотела быть всегда и обо всем информированной. Эта потребность была настолько сильна, что, когда до нее доходила информация, которую Джуди еще не успела с ней обсудить, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений в компании и сумасшедший график работы Джуди, это случалось довольно часто. Джуди беспокоило, что подобная реакция Клодии мешала ее собственной работе и работе всей команды, не говоря уже о том, что из-за этого она незаслуженно приобрела репутацию человека, который вечно всем недоволен.

Обычный руководитель, скорее всего, попросил бы Клодию унять свой «информационный голод», однако Джуди как всякий великий руководитель поняла, что эта «слабая сторона» Клодии представляет собой одну из граней ее самого главного достоинства – аналитического ума. Клодии никогда бы не удалось «обуздать» эту потребность, по крайней мере на долгое время. Поэтому Джуди решила прибегнуть к стратегии, которая позволит поддержать стремление Клодии быть всегда и обо всем информированной и одновременно направить его в нужное русло. Таким образом, ее подход представлял собой комбинацию второй и третьей стратегий. Далее я хочу дословно процитировать то, что сказала мне Джуди, потому что ее объяснение гораздо лучше раскроет трудно уловимый, но рациональный процесс мышления великого руководителя.

«Мы разработали несложный метод, в рамках которого я должна была выступать в роли ее информационного партнера. Я вовсе не хотела превращаться в некий инструмент реализации ее чрезмерных желаний. Думаю, вы понимаете, что я имею в виду. Но с другой стороны, я осознавала, что, владея всей информацией, она действительно чувствует себя отлично и что, советуясь с ней, можно получить очень полезные ответы на самые разные вопросы. Итак, я подумала: как много времени я смогу посвящать общению с Клодией? Я ведь не могла пообещать ей что-то, а потом разочаровать ее.

Таким образом, мы сделали две вещи. Мы запланировали проведение регулярных “сеансов общения” в начале и конце каждой недели, так что теперь она знает, что все, что я не успеваю сказать ей на лету, мы сможем обсудить во время одной из этих встреч. Также я взяла на себя обязательство в конце каждого рабочего дня оставлять ей голосовые сообщения с краткой информацией обо всем, что узнала и что, по моему мнению, должно представлять интерес и для нее.

Простое выполнение этих двух правил полностью решило проблему. Это задает темп ее работы. Это соответствует ее ожиданиям и успокаивает ее. А у меня появилась возможность сказать ей: “Клодия, вы знаете о наших встречах в начале и конце недели, так что, если я не успею сообщить вам какую-либо информацию, вы не должны расстраиваться. Не стоит на меня обижаться. Вы должны быть готовы к тому, что нечто подобное может произойти”. Или: “Если вы хотите лично присутствовать на этом совещании, прекрасно, но вы можете не попасть на него из-за недостатка времени. Поэтому позвольте мне представлять вас на совещании, а затем в конце дня суммировать всю информацию и передавать ее вам по голосовой почте”. Подобные мелочи кажутся глупыми, но они действительно помогают».

«Подобные мелочи» всегда могут оказаться полезными и для вас, если вы хотите свести к минимуму отрицательные последствия потенциально опасной причуды одного из своих сотрудников.